人力资源管理职能的变革

人力资源管理职能的变革2004年10月美世咨询北京公司总经理王宪亮博士2©2003MercerHumanResourceConsulting中国企业人力资源职能转变调查结果引言调查结果综述–中国企业人力资源职能转化状况–外资企业与本土企业比较研究发现–跨国家和地区比较研究发现主要结论美世观点3©2003MercerHumanResourceConsulting引言4©2003MercerHumanResourceConsulting现代企业的竞争力在哪里？企业的价值是如何产生的？知识咨本其他无形咨本人力咨本品牌“以独特方式保留、激励及管理员工，是企业最后一种真正可赖以获得永久优势的资产。”7©2003MercerHumanResourceConsulting我们应该走向何方?8©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理职能转变的主要议题亚洲状况研究的一部份提高现有的人力资源服务模式的远营效益，即更快、更精确和有效地为管理层和员工服务提高人力资源员工的素质能力和绩效衡量能力，以确保企业在人力资本和相关项目上的投资能取得最大的回报面对中国经济发展、人力资本和商业的需求及挑战，企业人力资源主管们需要通过使用正确的工具、人力资源信息技术及衡量投资回报率等方法，来掌控整个变革进程9©2003MercerHumanResourceConsulting什么是人力资源职能转变？重新定义或开发人力资源管理职能使人力资源管理职能从行政事务管理职能转化为咨询顾问职能的努力10©2003MercerHumanResourceConsulting调查背景美世对全球人力资源管理职能转变调查研究的承诺1997年，美世资助了ConferenceBoard全球人力资源管理职能转变调查研究项目在2002-2003年期间，美世在全球各地进行了一系列的人力资源管理职能转变调查研究。这些地区包括拉丁美洲（14国）、美国、加拿大、欧洲（6国）、亚洲（11国）以及澳大利亚2004年，美世将会进行一项集中的网络调查，调查将提供全球、地区性和某一国内人力资源实践标竿和发展趋势方面的信息。这项改进过的调查研究正在英国、墨西哥、巴西和土耳其作为试点展开11©2003MercerHumanResourceConsulting所代表的行业高科技27%制造22%化工12%医药9%金融服务10%其它20%这次调研在中国有69家公司参与了此次调查公司的规模（员工数)5,00062%5,001-10,0004%10,001-20,0007%20,001-50,00020%50,0007%12©2003MercerHumanResourceConsulting这次调研主要调查问题人力资源管理职能转变现状是什么力量在推动这场人力资源管理职能的变革?发生了怎样的变化，变化的速度怎样?如何衡量转变的效果?采用了哪些特殊的工具?转变中的人力资源角色关键的角色、技术和能力是什么?如何取得这些角色、技术和能力?主要的障碍和机遇是什么?人力资源的组织架构和信息技术人力资源职能由哪些部分构成?如何配置资源?计划进行哪些人力资源职能的外包?期望信息技术发挥怎样的作用?13©2003MercerHumanResourceConsulting为什么人力资源管理职能需要转变？©2003,戴维·渥尔瑞奇,人力资源精英人员日常运营的重点未来的/战略的重点过程战略伙伴变革推动者行政事务管理专家员工代言人员工贡献管理公司基础框架管理战略性人力资源管理变革的管理14©2003MercerHumanResourceConsulting协调一致－人力资源部的战略要与业务战略和人力资本战略相一致提供服务－高效地提供人力资源服务DeliverHRServices提供人力资源服务与战略协调一致为什么人力资源管理职能需要转变？调查结果综述中国企业人力资源职能转化状况外资公司与本土公司比较研究发现跨国家和地区比较研究发现16©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理现状根据戴维·渥尔瑞奇角色分类的自我评估成功扮演人力资源的角色47%51%43%44%26%27%31%46%27%22%25%10%0%20%40%60%80%100%变革推动者行政事务专家战略伙伴员工代言人成功一般不成功17©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理现状人力资源部的时间分配状况中国面临的挑战与亚洲整体状况很类似，但与北美甚至拉丁美洲的状况相比，各企业存在的差距大。在“战略伙伴”角色上取得实质性进展之前，需要在“事务处理/文档记录”角色上掌握更多的技术和技巧。人力资源部门时间分配状况23%14%28%16%9%11%12%25%24%21%0%5%10%15%20%25%30%事务处理/文档记录尊循/审核提供人力资源服务设计人力资源体系战略伙伴现状期望最佳实践为14.9%最佳实践为23.2%18©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理现状南加州大学高效组织研究中心（CenterforEffectiveOrganization）所采用的定义活动描述最佳实践水平战略伙伴就与劳动力相关的问题向组织的高层领导咨询建议23.2%设计人力资源体系计划、设计并实施新的人力资源计划或系统，比如激励计划，弹性福利计划，绩效管理和接班人计划19.3%提供人力资源服务向组织提供人力资源服务，包括培训、回答福利问题和招聘员工31.3%遵循/审核准备必要的组织和政府报告以及统计数据，比如员工申请记录、薪酬调整审查等11.4%事务处理/文档记录处理、归档并分列有关雇员资料，比如职位变迁，地址变化，新的雇佣名单和年度增加额,.14.9%19©2003MercerHumanResourceConsulting被调查企业人力资源职能转变状况已完成转变,6%正在转变,80%一年内将进行转变,7%无转变计划,7%人力资源管理职能转变状况被调查企业人力资源职能转变状况20©2003MercerHumanResourceConsulting已完成转变的企业制定了人力资源战略已完成转变的公司更可能已经：评估了人力资源客户的需要对人力资源职能的有效性进行了衡量或标杆比较分析设计了新的人力资源服务模型重新设计了人力资源的工作流程已完成转变的公司更可能已经通过制定以下特定的战略采取了开发和提高其人力资源部门人员的能力的步骤：吸引和保留人力资源部门员工人力资源部门员工能力开发21©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理职能转变状况转变的驱动力转变的主要驱动因素2%21%27%39%48%59%80%0%20%40%60%80%100%其它降低人力资源部成本未带来足够的增值响应企业业务变革作为企业整体变革的一部分使人力资源成为战略性职能与组织目标保持一致用于衡量人力资源转变有效性的主要指标5%6%17%17%17%47%53%56%58%0%20%40%60%80%100%其它未确定无具体评价体系降低人力资源部的成本利用平衡记分卡人力资源职能绩效员工满意度内部客户满意度对经营业绩的直接影响战略驱动因素战略测量因素22©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理职能转变状况人力资源面临的主要挑战与人才管理相关与衡量相关主要挑战6%7%10%19%23%38%41%49%58%71%83%90%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%向投资者展示人力资本价值将人力资本列入资产负债表应对员工老化在兼并和收购中的人力资本管理全球化人才管理继任者计划提高直接薪酬的投资回报衡量人力资本的贡献提高员工生产率获取核心人才保留核心人才提高领导能力23©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理职能转变状况人力资源面临的未来挑战和机遇加强人力资源部未来职能的障碍4%9%6%7%3%13%9%19%36%36%23%62%65%52%42%58%62%57%39%59%0%20%40%60%80%其他汇报结构多元化员工队伍国家/文化差异工会政府规制约束信息技术从业务的角度理解人力资源的价值高级管理层的支持人力资源员工的技能/能力排名第一位的障碍排名前五位的障碍加强人力资源部未来职能的机会1%1%7%7%10%13%16%19%46%54%24%37%53%46%51%54%65%69%54%34%0%20%40%60%80%其他工会政府规制约束国家/文化差异多元化员工队伍汇报结构信息技术从业务的角度理解人力资源的价值人力资源员工的技能/能力高级管理层的支持排名第一位的机遇在前五个机遇中24©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源管理职能转变状况已采用的组织机构方式有意思的是，采用特殊的项目小组是人力资源部推进相关工作最主要的手段。这种情况与欧洲和亚洲其它国家类似。但这种方式在其它地区很少被采用，它们更多的采用固定化的方式（如集中化和分散化的角色）人力资源管理所采用方式36%39%41%42%54%59%67%57%55%51%49%41%39%32%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%人力资源治理分散管理（向人力资源部汇报汇报）高级人力资源开发团队分散管理（向业务部门汇报）集中化咨询集中化行政事务管理采用特殊项目小组是不是25©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源员工能力水平75%65%53%41%39%38%35%32%29%29%28%25%17%16%21%29%31%49%37%28%38%37%29%41%46%51%51%50%3%4%16%0%24%34%25%0%39%29%26%23%30%34%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%团队合作能力交际能力人力资源专项职能文档记录商务意识咨询技能数据管理能力项目管理能力跨职能专家教练/协调能力过程管理技能领导力技术意识财务技能强中等弱人力资源管理职能转变状况人力资源员工技能水平业务相关知识较弱传统人力资源技能较强26©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源工作重点提高人力资源员工技能的策略针对职能转变，需要采用更大胆的方式－如从业务部门换岗至人力资源部。传统的人力资源技能较强（见前页）。提高能力必须以更为广泛的跨部门、业务范围和咨询技能为重点提高人力资源员工能力的途径0%6%16%9%56%16%35%46%62%37%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%其它外包招募新人一线人员轮岗投资于现有人员强烈倾向倾向27©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源工作重点人力资源计划实施内容人力资源所追求的技术和各种实践的配合与人力资源转变的驱动力、面临的机遇与挑战是大致匹配。真正的挑战在于执行。人力资源活动23%70%14%48%30%14%43%46%25%35%39%17%28%19%23%25%28%30%32%32%35%35%42%43%59%59%57%6%57%22%36%48%25%19%38%22%16%22%13%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%人力资源战略发展人力资源员工战略发展行政事务管理/技术审核人力资源业务流程再设计审核薪酬福利计划人力资源员工的培训和发展人力资源新技术的应用人力资源能力审核部分外包人力资源重组人力资源平衡记分卡吸引和保留人才战略自助式内部网络已实施计划进行无实施计划28©2003MercerHumanResourceConsulting人力资源工作重点外包人力资源工作的外包26%19%15%10%10%9%6%3%3%