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案例分析：阅读案例。对公司的现状进行简要描述。你认为关键的问题是什么？表现是什么？要解决的主要问题是什么？解决的先后顺序是什么？方法是什么？中高层管理人员眼中的公司管理问题背景材料:前段时间针对公司存在的“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”的现象,钟总要求公司所有部门经理以上人员对此现象发表自己的看法,并提出针对自己部门的管理思路。以下是各级管理人员分别写给钟总的邮件汇总,共33封邮件。第一部分:高管人员的回信（5人）公司常务副总裁，主管销售工作：领导在邮件中让大家就“在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题”请大家提出自己的看法及解决问题的方案。好，下面我就谈一下我作为公司一名管理人员、老员工对这句话的一些看法。XYZ公司走过了风风雨雨的7年，这7年凝聚了太多人的心血，大家团结一致才有了今天不一般的XYZ公司，但是我经常也在想为什么公司小的时候大家都可以无休止的奉献，每天很累，但钟总组织大家学习的时候，我们的同事都是那样聚精会神地听钟总讲课，每节课都结束了大家还津津有味的讨论着？而且每周都盼望着上课？至今老员工回忆起这些还是很激动，很留恋，这是为什么?不知领导想过没有，我想每个员工都希望加入一个团队能够被这个团队的收入、文化所吸引，但现在我们这样的培训还有么？开会沉长但又解决了多少问题？培训多少次，但谁考试了？我的能力提高了但在哪些方面体现了？我们公司的一些干部，自己能力有限，但又是夜郎自大，生怕新来人会抢自己的饭碗，总把持着一些权力以我的资历比你老，我的想法一定是正确的，影响着自己管理的团队，老人提升更多的是在公司做的时间较长换来的，而不是通过考试合格得来的，但新来的人来到这样的一个没有强大的企业文化、没有强有力的部门培训、没有引起部门领导对现状足够重视的公司，势必会造成能力强的留不下，能力差的混饭吃的局面呢？我们的产品本身就是一个需要各部门密切配合才能有好的结果的，但如果一个部门的领导能力不够强，总需要上一个部门同事的提醒或下一个部门的投诉，那时间长了是不是会使大家产生逆反心理，认为公司根本就不重视能力的问题呢？互相推诿，我想存在两方面的问题，1、愿意做但没能力，2、有能力但不愿意管，对待第一种人如果我们有时间教育，那公司应该为他提供培训的机会，让他知道公司还很重视他，同时针对这个位置的第二人选也应该上任，对待第二种人我们要了解一下不愿意管的真正原因是什么，是不愿意得罪人，还是惜力？我想只要主管领导都能够把自己管理的部门的中层干部重新审视一下，分别谈话，找出问题的根源并帮助他们解决，相信大家会对公司更加热爱，对领导也会更加信任的，我们的公司是行业中的佼佼者，我们的管理也正由粗框式管理向精细化管理过渡，这将首先考验我们部门领导是不是都站在公司的利益上考虑问题并努力解决问题，我相信只要大家一条心就像钟总长说的一句话：办法总比困难多！能力强了，责任明确了，上面的问题自然会迎刃而解！公司副总裁，主管生产，现在负责华南生态园的筹备、建设工作：您转来一位员工的邮件我已收悉，按您的要求我作如下分析：1.之所以遇到问题能够推脱,就说明我们部门或者岗位的职责不明确,需要人力资源部门尽快界定不同部门和同一部门不同岗位的各自职责；2.如果各部门各岗位的职责是明确的,还出现遇到问题相互推脱的现象,就说明考核处罚的力度不够,造成遇事不作为的成本很低,就需要尽快推行各岗位的目标责任考核制度；3.如果前面两点都做到了还有人这么做，那就说明此人的职业道德素养有问题了，开掉他换别人来做就好！关于北京生态园存在的问题与华南项目建设的思路，我想利用月底回京的机会单独与你面谈，希望您安排时间！财务总监：我来公司不是很长，对于公司的现况提出的意见或建议仅供您参考！我认为公司成功的关键，是企业是否拥有非常优秀的管理团队;应建立健全公司的制度，明确各部门的职责、权限和承担的义务；完善内部管理流程和内部审计控制体系明确的人员聘用制度，奖惩分明；完善绩效考核公司的管理者以身作则，起模范带头作用，任何人在公司的制度下都是平等的，没有特权和特例；员工有监督管理者的权利管理者定期与员工活动，加强内部的交流，及时解决问题；形成良好的内部沟通渠道；（如总裁或管理者定期在基地与员工一起活动）建立属于XYZ公司特色的组织文化激励、激发员工的主人意识，从我做起、从每个人做起，开展寻找浪费的活动，全员参与；对公司有重大贡献的个人或集体应予以重奖市场总监：在遇到问题时各部门总是互相推诿，不积极主动去解决问题。我相信每位员工都曾经承担过责任而不去推诿，但这之后没有受到相应的鼓励，反而受到了一些“打击”（来自一些好打击别人的人的伤害），所以积极性受到挫伤，转向消极所致我认为解决方法是，抑制好打击别人的风气，鼓励敢于承担责任的人或事，给予大家共同的目标和利益，使他们感觉是一个团队的在市场部管理方面，我认为人才的培养和储备是至关重要的，对于一个新创建的部门，我们需要更多的有能力的人加盟，因为我们不仅仅要做今年，还要做十年、百年，而这需要很多的积累包括人才的积累，同时市场部也应与其他部门有效配合，融为一体，在一个区域市场或者更大的范围内去把这种一体化营销的理念兑现成业绩。人力总监：答案一：核心是人的问题遇事推诿在任何地方都可能存在，可以说是一种通病。但真正反思我们公司，为什么我们会有那么多的问题要推出去或推不出去?归结为一句话，是我们要做的事太多，而完全胜任这些工作、能够真正完成这些事的人太少。之所以现有人员、现有状况都不令人满意，除个别员工是不尽职尽责外，大多数人几乎都是力不从心。特别是中高层老员工，一一历数起来，能力存在问题的状况远远大于态度存在的问题的状况。而引进新人，已经显现出新人的锐气和能量。人贵有自知之明。而在我们中间有几个人能够认识到自己有问题、又有几个人能够有度量愿意反省自己、敢于否定自己？职责不清是仅仅是表象。--老板首先要认识到现在已经到了需要授权和分权的时候--原来不授权是因为也曾经授权过，但过去的教训是每一件事没有亲自盯住就会出问题--如果授权分权给不胜任或不适合的人，情况会更糟糕所以归根结底还是人的问题，建议：--用正确的人做正确的事，把合适的人放在合适的位置上（职责权限）。引进更多能力更强的人，淘汰更替应该淘汰的人--在正确的时候做正确的事。如果没有合适的人做这件事，就检讨一下是否一定要不顾一切去做这件事因为患有人才饥渴症，我们犯过并且还在犯这样的错误：公司事情太多，容不得新人有足够的适应喘息的机会、培养成长的机会；当在某一岗位上稍有上佳表现，就交给他更多、更重要甚至超出他一般意义上职责或超出其承受能力范围的事情，一直到他或累垮、或办砸、或敷衍、或推诿。答案二：利益的问题职责不清的另一现象，是咎于过去一直低成本运作的方式，到现在人力资源部仍然不敢放开手脚去做。老员工一人兼多岗多责，同岗不同酬，新员工招聘降职降薪，孙总说的“鞭打快牛”现象，某种程度上都是现实存在的。明确职责可以，分权授权可以，这都是操作层面的问题，都好解决。到底要分多少利益给员工？大多数人说责权利问题，说来说去不好意思说的其实就是给我利益。建议：--需要的人给予合适的待遇，明确的考核激励方式。不胜任的人不再姑息迁就。一定程度上还需要坚持薪资保密。公平是相对的，完全让员工个个满意是不可能的，员工也未必都有自知之明。虽然承受无数压力，仍然义不容辞吧。--考核权限、奖罚额度给到部门经理，解决“一把米”问题。这些我们已经在做，需要贯彻、落实、监督。答案三：HR不能承受之重HR实际上既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，应该是两者之间的润滑剂。当公司管理瓶颈问题被理解成某部门的问题，HR成为质疑对象，在老板与员工之间成为夹板，所有人都认为招聘、培训、考核都只是人力资源部部门的工作时，一定是在某种程度上出了偏差。HR是非权力机构，是执行、服务部门，最多是公司的战略合作伙伴。但是，谁还记得，人力资源管理不是人力资源部的管理，是整个公司的管理。公司高管才是人力资源管理真正的推动者，直线经理是管理的真正实施者。管理要改善，所有的工作都必须做也都可以做，一万年太久只争朝夕的要求或期望，只会沦为形式或应付。当人力资源部天天都面临救火、当因为陷入太多事务性工作而丧失系统思考的能力，没有任何愉悦感和成就感的时候，请站在一个更高的高度考虑：我们究竟缺少什么、究竟需要解决什么。我的下步管理工作重点：--引进更多、更有能力帮助公司发展的人，包括从事人力资源，完全有能力取代自己的人--与专业咨询机构沟通合作，帮助公司尽快寻找解决发展瓶颈的方法--引进培训，与公司所有管理人员共同寻找、探讨什么是我们共同的愿景，树立企业的理念、使命和核心价值观，引导、创造真正的XYZ公司企业文化--以身作则，鼓舞部门现有员工士气，保证日常工作特别是依然需要救火的工作继续进行下去--先行尽一己之力，把已经确定的奖惩考核方案贯彻落实下去--与所有应该沟通的部门和员工保持沟通，改善员工关系--......--......以上如有不妥，请姑妄听之。第二部分：公司总部职能部门经理的回信（10人）行政部经理：行政部的管理思路：对于部门的各项日常工作工作：行政部的工作范围包括公司日常的各类行政事务、资产设备管理、信息管理、科研管理、证券事务、各类资质认证、体系管理、政府关系和事务办理等日常工作。管理方法为：将各项工作分类别落实到每一位员工，并与员工共同落实岗位职责说明书、工作流程设计和各岗位的工作手册（包括全部负责项目、各项目流程、工作标准等内容）并书面化。制定明确的绩效考核方案并让部门员工了解考核的方式方法，每月末与每位员工沟通根据各岗位的岗位职责和下月工作的关键绩效指标共同制定下月考核计划和考核权重，并签字确认。同时根据上月考核计划与员工根据实际完成情况进行评价并由人力资源部落实奖惩。用每周召开三次晨会和随时的沟通了解每位员工的计划和项目的执行情况和发生的问题，并及时帮助员工修订计划、提供支持、督促进度，帮助员工完成工作。2、部门的人员管理和团队建设：⑴加强部门员工的日常培训，每周安排1-2次部门内部培训，包括员工激励培训（陈安之、林正大），员工管理技能培训（人力资源部各类管理技能光盘），员工工作技能、知识培训（计算机、科研知识、证券、投资）等，由部门内部员工作为培训师（行政部具备各方面最好的培训师资源）。通过培训久而久之就可形成大家相互分享经验的传统，形成了一个有凝聚力的学习型团队。⑵、在部门内部处理好与员工的几种关系：管理者和被管理者的关系：做部门的先行官，做先行官并不是凡事必亲身去做，而是要讲究领导艺术，充分调动所属员工的积极性、主动性，把自己手下的人带好。批评与鼓励的关系：部门领导要担负起部门领导的管理和带队责任。在工作中善于做到有效地同下属沟通，正确处理好批评与鼓励的关系，把握好二者的度。批评不能在下属出了大的纰漏的情况下才去大发其火，为时已晚，而是要在平时就要对每个下属的工作情况了如指掌，善于发现下属的不足，做到及早预防。付出与回报的关系：部门经理责任是第一位的，回报是第二位的。有了责任、有了重担、有了困难，作为部门经理要挺身而出，有了失误不能推诿他人。集体荣誉最重要。否则，就很难把自己部门的人员拢在一块，形成合力。成效与成长的关系：作为部门经理，只满足于带领大家把工作完成是远远不够的，还要担当选才、培养人才的重任。只有爱惜你手下的人才，重用培养你的下属，才会有更多的人才向你这里靠拢。才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。⑶在部门内部提倡竞争但更要提倡合作（绩效考核中安排服务意识和部门协作的考核），鼓励员工坦率地表达意见，鼓励员工之间的合作和相互咨询。加强部门员工对内、对外协作的意识培养，提高服务、协作意识，使部门全体员工形成一个强有力的团队。3、与公司其他部门的支持和协作：⑴从自身角度以身作则培养整个部门的服务意识和效率意识，尽最大努力为公司各部门提供最好的服务和支持。⑵尽量不被动接受任务而是日常主动与各部门沟通，了解大家的工作和需求，并根据公司的各类