企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨

企业(组织)变革－吹起企业裁员风的探讨摘要90年代企业经营正面临空前的激烈转变，科技的快速进步，促使产品不断推陈出新，交通通信的便捷，缩短了地理上的距离，经营国际化的发展，使商业上的国界逐渐消失，产业结构在加速转变，传统的企业经营已不能因应时代需要，再加上全球经济正处于不景气，导致许多企业经营不善而利润大幅下滑，面对这些接踵而至的问题，企业为了求取竞争优势、提高利润，纷纷采取〝裁员〞之策略，企图想在最短期间内有效的降低营运成本，提高企业的获利率，也因为如此〝裁员〞顿时成为企业界视为救命之万灵丹。截至目前为止，学者与企业管理者都相信「人」是企业最重要的资产，然这与〝裁员〞的旨意，似乎有相冲突之处，面对此一问题，不禁想〝裁员〞是企业转危为安唯一不变的法则吗？这是一个令人省思探讨的问题。壹、前言１－１．研究动机企业最终的目的不过是想在市场中获胜－吸引、赢取并保有顾客以及超越竞争者。为了达到这个目的，企业组织除了必须不断地改良产品、不断创新之外，其组织内部结构在面对竞争激烈、诡谲多变的环境时也要拥有迅速应变的能力，使企业能增强竞争力，以创造或挹注环境的改变。因此，为因应大环境的变迁，企业实行组织上的变革，以求企业能在竞争激烈、变化多端的大环境之中更上一层或立于不败之境地，生存于产业之中，然而一企业组织的变革住住牵一发而动全身，其影响甚巨且远，攸关企业现在及未来的营运成败，故当企业施行企业变革时，其变革时机及方式策略皆须考量诸多外在及内在相关因素。１－２．研究目的近年来在全球不景气中许多的台湾企业面临了人员的老化、改造后竞争力大幅提升的欧美多国籍企业，以及汹涌而至的新管理典范…等变化，企业无不筹思企业变革之道，以求增加企业竞争力，为此企业兴起了变革之风。但为数不少的企业，不论是台湾或美国，企业都有种迷思，认为，一旦获利出现问题，就以购并或裁员的方式来维持获利，企图能在最短期间内有效的降低营运成本以提高获利率及在竞争激烈的产业中求取生存。亦希望让投资大众认为，透过组织架构的调整，可以重新创造获利。为此本组欲就在企业(组织)变革中企业裁员策略之相关问题加以探讨，其目的在如下：１．探讨目前企业裁员之决策。２．探讨企业文化与组织（企业）变革－企业裁员策略的影响。３．企业实行裁员之时机、方式及成效探讨─以奇异为例。４．现阶段对企业裁员之相关建议。１－３．研究流程本组的研究流程，首先为设定研究方向，接着为确立研究架构，再来是为文献探讨、数据的分析与汇整，最后为撰写管理专题研究报告（参阅图1-3-1）。图1-3-1研究流程一、設定管理專題研究方向１．管理議題資訊蒐集與閱讀２．相關文獻蒐集與閱讀二、確立管理專題研究之研究架構１．尋找研究之定義２．確立架構三、文獻探討與彙整四、資料分析與整理五、撰寫管理專題研究報告探討結論與建議贰、相关文献由于企业不断地面临大环境快速剧烈的变迁，经济竞争日益走向全球化，企业组织为求永续经营的过程中，渐进的明了并重视「企业文化」（或组织文化）的建构亦是成为企业成功另一项重要的因素。哈佛大学授泰伦斯．迪尔(TerrenceE.Deal)和麦肯锡管理顾问公司顾问艾伦．肯尼迪(Allen.A.Kennedy)在「塑造企业文化」一书中提出他们的研究结论：杰出的企业都有一个强劲有力的「企业文化」做为碁石，而强劲有力的「企业文化」是企业致胜的新瓶旧酒重要的管理方针。此外，除了塑造良好的「企业文化」，企业在面对日新月异的大时代转变之下，也要适时的做出企业内部组织的变革，以摆脱危机而取得先机，进一步创造企业胜利的基础，是故「企业变革」已严然成为时下企业管理者所重视的另一项课题。为此，本研究首先将「企业文化」及「企业变革」做一些相关的文献探讨。２－１．企业文化２－１－１企业文化的意义「人」是企业最重要的资产，黄瑞云(民77)曾提出企业的经营与管理，其中心主体在于「人」，如何把一群人结合起来，发挥有形、无形的战斗力量，拥有长远的理想和目标体系，从中定义出经营管理的思想与观念，如此方能凝聚出宏大的力量，引导企业的建全发展，而企业文化便代表了此种无形的凝聚力量。由于企业文化是一种广泛的概念，要明确对企业文化下个定义，实属不易，学者们通常是以其研究的范围、利基，对企业文化下定义，导致企业文化的定义没有一致的看法，是故引述国内外各学者专家对企业文化所界定之意义，分成三种论点加以描述：(一)、核心论该派论点认为共同价值观是企业文化的核心观念，并以其作为测量企业文化的指标，如：Peters&Waterman(1982)认为是组织内成员分享的价值观，也就是大家都心悦诚服接受的行事法则。Deniaon(1984)认为是一套价值观、信念及行为模式，以建立组织的核心体。Linkow(1989)则认为企业文化的要素是组织的大部分成员共同分享的价值与信仰。丁虹(民76)认为乃是一企业组织为了克服外在适应问题及内部的整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设及由此衍生的价值观及信念。(二)、元素论该派论点认为企业文化是由诸多元素所组成，如：Deal&Kennedy(1982)认为企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、典礼仪式及文化沟通网等五个要素所构成。Schein(1985)认为文化的构成元素依抽象程度分为加工品、价值观及基本假设等三个元素。Killmannetal(1985)认为是使群体能凝聚在一起之共同假设、意识、价值、信念、态度和规范。河野丰弘(1987)则在「改造企业文化」一书中提出：「企业文化」是企业成员所共有的价值观、共通的观念、意见决定的方法，以及共通的行为模式之总和。（三）、规范论该派论点运用规范的角度，为企业文化提供另一个观点，而此规范多由共同的价值观而来，如：Ouchi(1981)认为是代表一个公司的价值观，此价值观成为公司员工活动、意见及行为的规范。Gardner(1985)认为是由企业的成员、组织结构及控制制度互相作用而产生的共有价值和信念系统，经由此系统，企业得以产生其行为规范。林清茂(民74)认为乃是企业成员共同持有的信念、期望与价值观的集合体，这些信念、期望与价值观念，历代相传，形成上至总经理下至作业员均可接受的行为规范。洪春吉(民81)认为是组织成员所共有的价值、规范及实务，以作为行为规范，并且凝聚群体，以解决组织外部调整与内部整合的问题。由以上学者的看法与定义，不难看出他们之间的相同及相异处。Ott(1989)认为，组织文化中仅有很少的领域是学者具有一致性的观点，以下是学者具有共识的五个假设：1).组织文化是存在的。2).每一个组织文化皆具相当高的独特性。3).组织文化是社会性建构的概念。4).组织文化提供组织成员理解事务(events)及符号(symbols)的方法。5).组织文化是引领组织行为有力的工具，其功能有如「组织控制机制」，即非正式地同意或禁止某些行为型态。本组之管理专题研究报告欲籍以丁虹对企业文化的定义，较近似于Schein所厘出的企业文化之意义：「企业文化」乃是一企业组织为了克服外在的适应问题及内部整合问题，所发明、发现或发展出来的一套基本假设，且由此一假设衍生出一套成员所共同持有的价值与信念系统，此一系统不但影响组织对成员的意义，同时也提供行为的准则及型态。因此组织面对三Ｃ环境(Competition，Customer，Change)，为了保持竞争优势，必须不断在现有基础上做微幅调整、改变，抑或大刀阔斧地变革，而员工所秉持的价值观、信念是否能随之起舞，在在提醒了企业经营管理者不可小觑企业文化的影响力。２－１－２企业文化的强度StephenP.Robbins(1993)提出认为强势文化(strongcultures)是核心价值观被广泛接受且强烈持有的文化；Kotter与Heskett(1992)所谓文化的强度的看法是组织内部的管理者持有比较一致的价值观和做事方法。有许多管理学者认为强度愈高的文化是影响绩效的主要因素，但企业文化强度愈高是否代表对企业组织愈好？PetersandWaterman(1982)在其研究中认为绩效好的公司具有一组定义完整的指导信念，而绩效不好的公司则没有一组明确的信念；Calori与Philippe(1991)以法国企业为对象的研究中也指出，具有高强度及一致性的文化，与企业成长率成正相关；Saffold(1988)认为这些论点在在都显示了「强势文化」的研究均有一共同架构(如图2-1-2-1所示)。这个架构连结了增进组织绩效的正面文化特质，而且组织绩效与其所展现的特有文化特质的强度有关。文化强度的观点虽然普遍受到支持，但仍有其它的学者提出另一不同的见解；StephenP.Robbins(1993)虽也曾发现强势文化能使员工的离职率降低，且让员工顺从组织的要求，使组织凝聚力、忠诚度及认同感增加，但同时更认为组织文化无法评价，不能说那一种好，那一种不好，只能说它是否存在。它的许多功能，对组织和员工而言，都有价值。可提高组织约束力，增加员工行为的一致性。这些对组织都是有益的，是正面的影响，而负面影响的存在也是不容忽视：当组织外在环境变动时，组织文化极可能会对组织产生负面影响，环境快速且持续改变时，组织固有文化可能不再合适。外在环境稳定时，员工行为的一致性是项资产，但环境变动时，反而是一个负担，使组织难以因应环境变动；Denison(1984)的研究结果发现文化强度（内部一致性）高的公司短期绩效较高，但长期绩效则降低；Kotter和Heskett(1992)也认为企业文化所导引的方向也可能错误，在此情况下，强势文化反而对组织绩效有害。２－２．企业变革（或称组织变革）２－２－１意义八○年代的学者，对组织变革的看法，多是以因应环境的变动为出发点，如：環境組織文化特質文化強度績效圖2-1-2-1文化的特質－強度架構Miller(1982)认为当组织可以顺利响应环境中的不确定性时，该组织是受到称许的，尤其是当组织所处的环境是较为动态的时候，这样的工作更显得价值不凡，因为动态的环境意味着组织经常要面临大幅改变的可能性；谢安田(1982)认为组织受到外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存和发展的目的，此调整的过程即是组织变革；吴秉恩(1986)则认为组织变革是组织为了提升组织文化及成员之能力，以适应环境变化，维持均衡，进而达成生存与发展目标之调整过程；徐联恩(1996)认为所谓的企业变革，简单的说，是大型组织所进行的全面、深入、而对组织绩效有重大影响的改变，Mohrmanandothers(1989)称之为大规模组织改变(Large-ScaleOrganizaitonalChange，LSOC)。由以上各家学者对企业变革（组织变革）的定义，不难看出企业变革（组织变革）可视为组织发展历程当中的一项重大的成长，因应环境的快速变化，运用科技的发展，调整组织的策略、结构、成员的价值观、行为，使组织的绩效有良好的表现，达到永续经营的目的。２－２－２企业变革的内涵徐联恩(1996)在〝企业变革系列研究〞中采取一般研究者较为通用的广义观点，认为无论是组织精简、组织重组、策略改变、组织重设计(organizationalredesign)、系统改变(systematicchange)，或是涉及组织文化或典范改变的改造重生，都可说是企业变革的不同形式，也都可视为企业变革的内涵。以下便以组织精简与组织重组及以财务结构重组观点来了解企业变革的范围：组织精简与组织重组以八０年代美国企业广泛进行组织精简活动为例，Heenan(1990)调查发现，几乎所有财星一千大企业在一九八五年到九０年间，都曾进行组织精简。Cameron，Freeman，andMishra(1992)认为，如此大规模的组织精简活动，间接说明了管理典范的改变，如(1)小规模与大规模企业各擅胜场(2)组织精简与负成长是正常的(3)组织各子系统的紧密连结，如同宽松连结与剩余资源一样，有助于组织对外在环境的调适(4)组织各子系统的适度冲突和不一致，就如同配合和一致性一样，都