企业变革框架培训(上)

安达信公司企业咨询部施能自二OO一年十月中国民族国际信托投资公司经纪业务管理变革项目企业变革框架培训2©2001安达信版权所有内容目录„世界新经济发展引起的企业变革„中国企业目前面临的情况„安达信企业变革的框架3©2001安达信版权所有培训目标协助参加者了解安达信企业变革的框架包括„企业变革的原因和概念„企业变革需要考虑的关键因素„企业变革关键因素的相关性世界新经济发展引起的企业变革5©2001安达信版权所有电子商务虚拟组织数字化集成知识经济信息高速公路...正在改变整个商业世界合并与收购WTO/全球化世界新经济的发展6©2001安达信版权所有新经济下证券业的外部环境证券业面临的外部环境先进的信息技术ÔInternet冲击现有的证券交易形态与渠道,成本优势更使传统金融业面临转型的压力Ô企业需要重新思考并规划新经营模式与新信息技术运用的挑战Ô新经营模式与新信息技术运用亦对企业相关战略,组织架构与文化等,产生重大影响客户需求改变Ô业务局限，经营缺乏特色Ô人口结构逐步成熟,理财需求增加,市场规模扩大Ô个人金融理财服务超级市场与一对一行销的观念蔚为流行Ô客户对产品及服务创新的要求提高全球化/自动化Ô资金规模过小，整体实力不足Ô在临近入世和加入WTO后，我国各产业的上市公司将会受到不同程度的影响和冲击，提高管理水平和拓展业务领域Ô证券监管体制将会加快与国际接轨的步伐，从而要求证券公司进一步强化风险管理7©2001安达信版权所有迅速的逐步的改进:•改进流程•新的管理软件重组：•合并、分立•战略联盟重新定位:•综合成本管理•综合质量管理变革:•价值链重新设计•企业文化重新定位速度战术上的战略上的程度这些动力激发了哪些转变中国企业目前面临的情况9©2001安达信版权所有目前公司化改制状况„上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。„成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。„企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。„尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。„老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。10©2001安达信版权所有„战略定位不明:企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力„组织架构紊乱:组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提升资源„业务流程松散:业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加价值„激励机制不足:缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才的成长落后于企业的发展„信息技术缺乏:信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以为企业提供决策支持„资金管理低效:企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成资金运用的低效率企业内部缺乏有效管理运作11©2001安达信版权所有企业转型面临的挑战„员工观念落后，难以接受新的管理理念„大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式„企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触„员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑„企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑„管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈12©2001安达信版权所有企业的当务之急－全方位完善运作架构„如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案„如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享„如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立„如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨13©2001安达信版权所有国内证券公司面临的挑战一、中国即将加入WTO组织随着中国加入世界贸易组织的日期日益临近，金融市场的对外开放即将到来。国外实力强大的投资银行将直接进入国内的证券行业，展开与国内券商的激烈竞争，抢夺现有的市场份额。中国国内的证券公司如果不能尽早强化自身的管理水平，那么极有可能在竞争中失败，或者失去与国外券商合作的机遇。二、国内证券监管的力度不断增强证监会作为国内证券行业的监管机构，近期以来频频采取日趋严格的行业监管与机构检查措施。国内券商的监管风险正在不断增大，随时都可能发生被处罚甚至停牌的事件。这就要求券商提高经营风险规避能力，杜绝违规现象的发生。三、投资者的成熟度不断提高成熟的市场造就成熟的投资者队伍，今天的投资者不再是过去那种想法单纯的散户大众，他们拥有自己的投资理念，也要求券商能够提供更加有针对性的服务。四、行业中正在掀起新一轮兼并收购的浪潮激烈的国内市场竞争必将带来新一轮的行业兼并与收购，那些在管理上缺乏优势的券商难以逃脱被吞并的命运。各家券商都正在提高自身收益、降低运营成本的同时，寻觅合并的对象，壮大自身的业务规模。带给证券公司的启示扩大公司业务收入来源，稳定现有的客户基础规避经营风险，保证公司业务收入的稳定性降低运营成本，实现经营利润与公司价值的提升14©2001安达信版权所有国内证券公司面临的现状1.在经营战略上……2.在组织架构上……3.在业务流程上……4.在业绩评估上……5.在信息技术上……经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行15©2001安达信版权所有1.在经营战略上…...„尚未明晰愿景和使命„对所制定的经营战略始终未有一个具体的行动安排和时间表„未能实现与组织架构、业务流程、业绩评估和信息技术的整合例如：Ö某些证券公司提出了“发展成为跨国企业”的发展战略，但对该战略的具体目标、未来的行动计划、工作时间表尚未有明晰的认识；Ö同时，该企业尚未在企业的组织机构、业务流程、业绩评估、信息技术等方面与该战略进行融合16©2001安达信版权所有1.在经营战略上……（续）„收入结构单一，业务创新能力不足„投资领域，客户资源和收入来源方面完全本土化„业务结构雷同，经营缺乏特色，相互在低水准上竞争，尚未形成自身的核心竞争能力比较：Ö国外投资银行一方面形成业务多样化的交叉发展态势，另一方面又根据自身规模及业务特长，各有所长地向专业化方向发展。摩根摩根..斯坦利斯坦利证券承销证券承销高盛高盛美林美林所罗门所罗门比尔斯顿比尔斯顿证券承销证券承销项目融资、产权交易、经纪业务项目融资、产权交易、经纪业务投资投资固定收益证券业务固定收益证券业务17©2001安达信版权所有1.在经营战略上……（续）01020304050海通20.5220.52南方25.0725.07申银27.9827.98华夏36.4936.49国泰君安40.0240.0205001,0001,5002,0002,5003,0003,500所罗门美邦2119.012119.01高盛2173.802173.80瑞士信贷2925.382925.38美林2998.042998.04摩根.斯坦利3175.903175.90„资本规模小，抵御市场风险的能力弱，缺乏整体竞争能力Ö1999年底，10家国内最大的证券公司的总资产总和为190.49亿美元，净资产总和为26.20亿美元。仅仅是美林证券1999年权益资本128.02亿美元的约五分之一。Ö1998年底，10家国外著名证券公司的总资产之和：18062.65亿美元，为前者的约95倍。国内国内55大证券公司与国外大证券公司与国外55大证券公司资产规模比较大证券公司资产规模比较亿美元亿美元18©2001安达信版权所有2.在组织结构上…...„在部门设置、部门分工、网点岗位设置、柜台处理模式、人员培训、工作流程等方面都采取分散式的管理，分支机构有很大的自由进行调整或设计„分支机构皆可被视为独立运作机构，与公司总部之间的联系匮乏例如：Ö某些证券公司的营业部独立性较强，一方面不利于总部的监控管理，同时也不利于营业部共享公司总部的资源Ö某些证券公司对于营业部的业务管理有的通过地区业务总部，有的直接由机构管理部对下进行管理，管理层次不统一Ö营业部的不同隶属不利于公司的统一管理，易造成指令的多层下达、重复下达或者下达误差，对业务运作的效率和成本均造成一定的影响19©2001安达信版权所有3.在业务流程上…...„缺乏有效的风险管理体系，公司总部或区域性总部缺乏对风险较大的业务的监控和管理的手段，不规范和违规行为较普遍。例如：Ö某些证券公司的承销的整个过程主要由业务员个人操作，对项目情况的全面了解仅限于直接操作的业务员个人，缺乏明确的审批制度，对项目风险的判断和把握以及是否上报领导决策主要基于业务员的个人经验，上级领导的指导和监督有限，对项目的管理制度不明确，使得某些发行和上市材料未经过专门机构或领导的审核就上报证监会，公司对上报材料缺乏质量控制，并没有相应的审核规定。20©2001安达信版权所有3.在业务流程上…...（续）„缺乏系统明确的分级授权体系以配合风险管理体系；现行的一些授权不尽合理。例如：Ö某些证券公司股票的发行和配股的定价由业务员和客户协调决定，缺乏审批，可能由于业务员的片面认识而造成发行价的过高或过低Ö某些证券公司的多重审批导致效率的下降21©2001安达信版权所有3.在业务流程上…...（续）„风险管理以定性而非定量为主，缺乏风险管理模型，很少利用多样化的避险工具规避风险。例如：Ö国内券商的业务集中于国内市场，且业务品种单一，仅限于证券承销、经纪及自营等传统业务，缺乏期货、期权、掉期等对冲风险的金融工具。比较：Ö国外大券商在全球范围内，利用不同市场、不同交易品种进行投资组合，最大程度地进行套利和规避风险。22©2001安达信版权所有4.在业绩评估上……„缺乏全面的业绩评估体系，对分支机构的考核仅仅偏重于利润。同时，业绩考评指标与公司整体战略和发展目标脱钩，无法有效激励公司全体部门和人员目标一致、齐心协力地实现发展战略。例如：Ö某些证券公司企业对营业部的业绩实行简单的利润考核办法，在实际实行过程中发现：公司总部对营业部的推动力受到限制，营业部往往会为了追求利润而忽略公司总部的要求和指示23©2001安达信版权所有5.在信息技术上……„作为新业务的增长点,信息技术项目的设定缺乏与战略目标的集成化„信息技术项目在实施时未能考虑好与其他业务部门的协调关系例如：Ö信息战略的规划和特定项目往往以信息部门为主，而没有结合业务部门的需求，造成信息系统的针对性下降，同时也会造成业务部门和信息部门的扯皮安达信企业变革的框架25©2001安达信版权所有探索设计现状领导才能和股东支持个人及团队能力流程转变交流沟通绩效管理文化协调分析实施旧的结束新的开始人员转变组织转变期望转变的愿景组织转变准备度安达信的转变促成模型„通过这个简明的框架，我们能够帮助我们的客户在环境的不断变化中把握企业需要经历的复杂变化。26©2001安达信版权所有个人问题企业组织问题必须把企业问题和个人问题都提出来27©2001安达信版权所有设计现状分析实施组织转变期望转变的愿景组织转变准备度企业的组织转变„组织转变是指企业为了实现组织的业务愿景和战略而在组织结构、业务流程、系统和科技等方面所需实现的转变。28©2001安达信版权所有企业管理的整体框架„企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行29©2001安达信版权所有经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行企业管理－以经营战略为先导„企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。30©2001安达信版权所有整体解决方案以经营