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●综合了解1企业搬迁的心理调适1开放空间办公室走向失败1附加有特色的创意2如何寻找企业核心理念3从新式电梯看学习的必要性4想象力创造新通路奇迹5低工资可能意味着高成本6张瑞敏每天都要思考的三件事7●重点阅读8管理要管“主要矛盾”8附文安打率：衡量矛盾被成功解决的比率22总第213期2007年03月22日引爆思想，引发行动实用高层管理研究报告《高层管理研究报告》总第213期1/23●综合了解企业搬迁的心理调适企业搬迁有多种角度的思考面向，除了预算的考虑外，更要尊重员工意愿，否则如果迫使员工通勤时间加倍，或是难以忍受自己的座位，将成为人才流失的重大原因。搬迁对员工来说，可能引发各种情绪，即使是办公室从一楼搬到三楼、座位从角落搬到靠走道都一样。管理专家认为，搬迁要能成功，必须减轻员工的情绪压力，而最大的关键，就在于如何向员工传达“要搬家了”这样的讯息。最忌讳的是管理者没有跟员工沟通清楚，包括新办公地点在哪里、为什么要搬、什么时候要搬、搬迁后有什么改变、公司会提供什么相关措施，消息都是靠耳语传来传去，容易搞得大家烦躁不安。面对改变，尽管可能只是个小变化，员工都需要一段调适期。企业搬迁引起最大的焦虑之一，就是不确定性，改变一开始，大家总会有一丝焦虑感，但是只要事前有充分的准备，包括心理上与实质的流程，搬迁就越顺利。搬迁前请多给员工一些正面的讯息，例如公司已经成长到空间不敷使用、搬迁对公司及员工利益有多少帮助，公开讨论搬迁事宜，带员工去看看新环境、施工图，甚至让员工参与新办公室的规划，员工能掌握的信息越多，就能降低焦虑感。开诚布公让员工看到未来，降低不确定性，他们就不会一直抱怨，甚至因此离职。■开放空间办公室走向失败在好莱坞的科幻巨片中，经常可以见到描述未来科技化、金属色泽、开放无隔间的办公空间，例如“关键报告”、“MIB星际战警2”等电影。正是受这些电影的影响，2002年著名德国办公家具设计厂商Vitra提出“推倒隔间墙”的概念时，两年一度的德国科隆国际办公家具展的会场，处处可见开放空间办公室设计的办公家具，使当年的办公室设计，弥漫着一股开放空间无限可能的气氛。但是，经过四年的市场考验，如今Vitra坦承，当年对于这种超现代化的未来设计太过乐观。被知名企管书籍《呆伯特法则》形容成“猪圈一般”的办公室隔间墙，《高层管理研究报告》2007年第10期2/23如今又重新被重视。开放空间的确能增加办公室的视野，同时让管理者方便了解办公室目前的活动。但这种设计却忽略了人性化的个人需求，也就是隐私。事实证明，在办公室完全透明开放的环境下，员工的工作效率和产能将会降低。虽然员工都是团体的一份子，但大部分时候仍然需要不被打扰、能集中精神或放松心情的环境，甚至是能够单独谈话的场所。在办公室中，难免会有同事走动、接听电话、彼此沟通等情况，如果办公室开放无隔间，往往会影响到需要专注工作的同事。此外，站在人性化的角度来想，有些人习惯于有个能贴便条纸的地方，有些人则喜欢在桌面上放些小盆栽等个人物品，专家也证明，让个人感到自在愉悦的环境，有助于工作效率。完全开放的设计让“个人化”的办公家具变得不可能。今年的德国科隆国际办公家具展，不再出现这种开放设计的办公室了，全球40个国家678个品牌，不约而同地将办公室的设计趋向于更人性化、个人化，强调在办公空间的自在舒适以及个人隐私。■附加有特色的创意随商品附赠其它物品（例如附赠小玩具的零食），是厂商最常用来吸引消费者的营销手法。然而消费者都知道，各家厂牌的口味其实都差不多，唯一的不同，只是有没有赠品或是送什么赠品的差别。这种免费赠品的销售手法，在20年前，轻轻松松就可让业者赚进大把银子。然而，《紫牛2──免费力量大》作者赛斯·高汀认为，这种营销方式已经落伍了，企业应该把时间与金钱投在“软性创意”上，人们愿意掏腰包花钱购买的创意才是获利关键。高汀指出，“提供额外的附加特色”，就是关键之一。附加特色有两个特点，包括：◇企业提供的服务、产品，值得被讨论、搜寻与购买。无法引起消费者注意与讨论，就不是有创意的商品。◇附加特色的目的在于满足顾客的欲望，而不是满足其需求。这项产品，最好可以让顾客感觉新奇、时髦、愉快或悲伤。高汀强调，附加特色不是强化现有产品的基本功能，而是提供额外的商品或服务。他以自身经验，举了一个“具备附加特色的软性创新”的例子。他曾经动过手术，手术后，他难受的竟不是伤口，而是嘴巴痛与排尿不顺。因为麻醉后嘴巴被撑开，导致《高层管理研究报告》总第213期3/23喉咙剧痛无比；因为插入导管，所以排尿不顺。但是医护人员只是告诉他：“大家都这样。”然而当他回到家，吃了一颗喉糖，喝了一杯蔓越莓汁，症状竟然好了许多。医生完全不在乎病人有多痛，传统上，他们总是认为提升服务的最好方法，就是提升医疗技术与购买昂贵的仪器，彻底忽略“附加特色”。试想，如果在医院的时候，医护人员给他一颗喉糖与一杯蔓越莓汁，会为医院带来多大的效益？喉糖与蔓越莓汁花不了多少钱，但却可让病人感觉贴心，接着只要靠病人之间的口耳相传，必定能为医院带来更多收益。而这项“软性创意”──实用、体贴的构想，就是医院的附加特色。高汀强调，唯有当你凸显自己的附加特色时，才会引起顾客的注意，顾客才会开始讨论你。■如何寻找企业核心理念核心理念之于企业，就像独立宣言之于美国一样，企业想要永续经营，核心理念便十分重要，诚如柯林斯在《基业长青》（BuilttoLast）一书中所说：“伟大企业若想要长久，就不能轻易动摇他们的理念，不管大环境怎么变，对手怎么变，甚至自己的领导人都变了，仍须坚守企业的核心理念。”而在变动的时代中，企业更需要坚定不移的核心理念，以支撑企业做出正确的决策，至于要如何找出企业的核心理念，根据品牌专家摩塞的建议，只要自问以下几个问题，便可顺利找出企业的核心理念。◇哪些理念若是消失，公司也将灭亡？每年都有许多公司关门，为什么你们公司还能继续经营下去？为什么还有顾客愿意购买你们的产品？为什么你还愿意为公司打拚？找出这些问题的答案，应该就能找到公司的核心理念，也是你应该坚守到底的原则。◇哪些理念即使公司遭逢重大危机，仍然不会放弃？真正的核心理念要经得起考验才算数，换句话说，不惜血本都要坚持到底的原则才是真正的原则。就像坚持质量是其核心理念的企业，若是连瑕疵品都顾虑损失不愿回收，那也就是空话一句而已。◇哪些理念令你一听即热血沸腾、激动不已？内心情感其实就是检验是否为真正核心理念的良方，再多的原理原则，若是缺少《高层管理研究报告》2007年第10期4/23热情灌注其中，终归也是空洞的口号。唯有投注感情在核心理念上，打从内心的认同，方能感染全公司的成员，一同为此努力。◇哪些理念与社会、时代潮流互相呼应？每个时代、地区都有其引领风气的文化潮流，如果公司的核心理念能与其相呼应，甚至隐隐相合，不啻如虎添翼，更能得到大众的青睐与投射。■从新式电梯看学习的必要性新技术便利了大众的日常生活，也带来了无限的可能性。但这也让人们必须强迫自己持续学习，就算是强调UserFriendly（好用）的技术、直觉使用的界面也是一样，还是需要使用者花时间了解学习如何使用新技术。这几年开始在美国纽约陆续使用的新电梯技术，正是最好的例子。或许你很难想象，电梯需要学习如何使用？如果是计算机信息科技、新型手机或者新的影音播放媒体、新型照相机等等还很好理解，毕竟这些数字化的玩意儿确实需要一点时间学习如何使用。如果不想学习，就继续用旧机器、旧技术就好了。但是新电梯不会用可麻烦了，难道得爬楼梯上摩天大楼？这种新型电梯十分奇特，因为电梯中没有楼层按钮。楼层按钮位在大厅里（或是每层楼的电梯前），使用者在大厅中按下想去的楼层，接着电梯面板会出现指示，告诉使用者该去几号电梯门等待。进电梯后，几乎就是直达你想要的楼层，不太会有目前电梯那种“停个六、七层才到你想到的楼层”的状况。因为新型电梯已经微电脑自动化，在使用者按下楼层后，会自动排序，找到最快速的方法，中途也不会被临时按下的按钮打断。这种电梯目前在纽约已经应用在人数众多的摩天大楼中，很多时候甚至不用按按钮，只要依据大厅指示站到电梯门口等待即可。不过问题来了，大多数的使用者根本不会用这新型电梯，几乎都是习惯性的走进最靠近打开的电梯，进了电梯才发现没按钮。就算是在此工作的员工，也都花了一段时间学习如何使用。NewsGorp.集团总裁RupertMurdoch就曾经在一次专访中，抱怨过该集团大楼的新电梯，让大多数的员工（包括他自己）都不会使用。为了“训练如何使用电梯”，这种直达电梯的发明人瑞士迅达集团，甚至得发送使用小手册，以及在大楼的大厅举办说明。不过一旦真的熟悉了这种新技术，确实能《高层管理研究报告》总第213期5/23有效减少电梯等待以及上下运送的时间，据统计平均可以省时30%。以纽约时代广场的MarriottMarquisHotel为例，在装设新式电梯前，每位顾客平均等待60至90秒，高峰时间甚至要等30分钟。现在每位客人的平均等待时间已经下降到20至25秒，饭店接到的投诉也大幅下降。新技术的导入、新观念的推广甚至新产品的诞生，难免会历经使用者难以接受、需要学习的阵痛期，但这已经成为一般人必须体认的观点：你必须在某种程度上去适应学习新的东西，而不是期待新的东西会自动配合你的喜好和习惯。■想象力创造新通路奇迹新通路往往诞生在自由创意之间，即使是属性相当类似的企业，仍有相当不同的通路哲学，以可口可乐与百事可乐为例，两家公司在中国市场上，就采取不同的做法，亦各擅胜场。第一批可口可乐产品在1978年进入中国市场，80年代建立了合资工厂，在中国凭借其“撒网式”的市场攻略，全国布网，层层推进，市场渗透率一直遥遥领先百事可乐。2000年时，中国20个城市的渗透率高达85％，而百事可乐只有68％。然而，2004年，百事可乐市场成长幅度已达89％，高于可口可乐的81％。虽然百事可乐在不同城市的市场占有率表现两极，在某些市场渗透率超越可口可乐，而某些市场则不到可口可乐的一半，然而这也正是百事可乐近期策略所希望看到的结果，百事的目的就是攻击可口可乐满天撒网战略的弱点，在校园、旅游景点、娱乐场所等通路重点投入，精耕细作。2006年终于在上海、广州、成都、重庆、长春、哈尔滨、武汉、深圳等城市的竞争中胜出。有趣的是，即使是实力再强大的领导品牌，也不可能在所有的通路都占有优势，就像可口可乐与百事可乐在大陆农村的通路渗透率如此之高，看似占据了绝对优势，但娃哈哈还是能够凭借其庞大、高效、严密的农村分销体系，推出“非常可乐”，善用发自通路底层的气泡效应（Bubbleupeffect），成功地夺下一大块市场份额。事实证明，许多新的通路型态与应用常出现在传统思维想象不到之处，譬如在美国，星巴克卖的第一个非咖啡产品，是诺贝尔文学奖女作家辛波丝卡的诗集；同时，星巴克也率先尝试打入大众文化领域的音乐市场，像是雷查尔斯的精典爵士乐CD，25％都是在星巴克的连锁店卖出的，女歌手玛黛莉蓓荷的专辑CD“狂爱走一回”，在星巴克连锁店开始贩卖后，畅销音乐排行榜上的排名也扶摇直上。《高层管理研究报告》2007年第10期6/23换言之，上述的发展也显示，市场的需求是可以通过不同的刺激而创造出来的。在大多数制造商必须向庞大通路商低头的游戏规则下，仍有新的可能，创新的通路随时可以创造奇迹，也可以说，有多少想象力就有多少新通路。■低工资可能意味着高成本很多公司在控制成本方面不遗余力，沃尔玛更是对压缩成本有着奇迹般的痴迷，这表现在各个地方，其中也包括严格控制员工薪资与福利。企业降低人工成本当然有它合理的理由，但近期《哈佛商业评论》指出，从长期来看，对员工的薪资福利“抠”得过紧，不一定就会让成本变低。以美国好市多和沃尔玛两家超市为例，它们在低价商品零售市场上竞争激烈，分占冠亚军宝座。两家公司是直接竞争对手，经营模式也相似，但薪资福利结构却相差悬殊。好市多平均时薪17美元，沃尔玛平均时薪10.11美元。员工福利方面，82%的好市多员工享有医疗保险，沃尔玛连一半都不到。好市多员工只需支付医疗保险费的8%，沃尔玛员工则支付33%。91%的