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020222TP-RC-PEIntro(2000GB)机密业绩理念–世界一流企业在竞争中获胜的法宝二OO三年三月十八日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。介绍会江苏电力020222TP-RC-PEIntro(2000GB)1今日内容1、世界领先公司的业绩理念管理2、亚洲业绩理念调查3、对亚洲公司的启示和对策4、建议下一步计划–江苏电力业绩理念调查内容及时间安排020222TP-RC-PEIntro(2000GB)2许多人都很想知道世界级领先企业成功的秘诀資料來源：財富杂志20001234567891019991456297–83財富(Fortune)杂志評选年度最受推崇公司GeneralElectricCiscoSystemsWal-MartStoresSouthwestAirlinesMicrosoftHomeDepotBerkshireHathawayCharlesSchwabIntelDellComputer前十名平均S&P5001995~2000年平均股东报酬率33.9%56.037.537.731.634.417.257.533.774.441.416.52000年股价上漲率-6.0%-28.6-22.8108.1-62.8-33.326.611.4-26.9-65.8-10.0-10.116.5%41.4%95-00年平均股东报酬率前10大最受推崇公司平均S&P500企业平均排名020222TP-RC-PEIntro(2000GB)3文献研究麦肯锡公司因此针对各领先企业以系统化方式研究其成功关键因素归结领先企业成功的关键因素对300多名曾在领先企业工作的管理阶级进问卷调查对领先企业的高层管理者进行面谈3Com3MABBAIGAlliedSignalAmericanAirlinesAmericanExpressAmericanHomeProductsAndersenWorldwideBaanBertelsmannCiscoCiticorpCoca-ColaCompaqComputerAssociatesCorningDisneyDuPontEDSEmersonElectricExxonFrito-LayGEGilletteHewlett-PackardIBMJohnson&JohnsonKochIndustriesLeviStraussMcDonald'sMcKinseyMerckMobilMotorolaNorthwesternMutualOraclePepsiCoPerotSystemsPfizerPhillipMorrisProctor&GambleProgressiveCorporationSaraLeeSonySouthwestAirlinesSunMicrosystemsShellUPSCompanyPositionAmericanIndustrialPartnersChairmanAustinVenturesGeneralPartnerClayton,Dubilier&RicePartnersLazardFreresGeneralPartnerRosewoodCapitalPartnerKorn-FerryManagingDirectorNavySealsAdmiral,Officers,etal.Black&VeatchCEOCoca-ColaPresidentandCOODellViceChairmanEmersonElectricCEO,VPPlanningFrito-LaySVPsGeneralElectric3BUPresidentsHewlettPackardCEO,EVP,SVP,VP,etal.Johnson&JohnsonVPPlanningNucorCEO,COO,VPPhilipMorrisCEO,VPsSaraLeeCOOSouthWestAirlinesVPHR,VPLearning整理过去10年来有关成功企业的研究、报告、讨论、书籍020222TP-RC-PEIntro(2000GB)4研究发现健全的业绩理念与成功的回报率之间有很强的关联关系业绩理念强弱程度-474弱或比平均弱普通或比平均强强或非常强股东回报率与业界平均回报率的差异年百分点资料来源：300份问卷调查结果020222TP-RC-PEIntro(2000GB)5“业绩理念”是各领先企业成功的基础五项基本要素可供选择的管控与激励“杠杆”“业绩理念”的体现+人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆奖励机会价值观与信念激励杠杆使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理*企业追求绩效的强弱程度及特殊习性020222TP-RC-PEIntro(2000GB)6业绩理念的五项基本要素应具备的特点使命/抱负目标组织结构绩效反馈绩效奖惩管理•非常明确•高水平且能激励人心•能长期貫徹一致•随着具吸引力的目标而调整•挑战性目标有其理论依据•十分具挑战性•长/短期并重；具可衡量性•不断向上修正•扁平化结构•需自负盈亏的单位多(水平分解)•明确的责任归属/自主权•透明化•实施內/外部评比•有时公布成绩与排名影响结果•明确而快速•严格程度因公司而异•不会产生误会•永远向更上一层楼挑战•责任制意识深植于组织中•企业最高决策首长/营运首长(CEO/COO)可直接与50-100个单位互动•绩效结果无所遁形•促进同事间的良性竞争•减少骄傲自滿•强化同事间的良性竞争•达到适才适所020222TP-RC-PEIntro(2000GB)7领先企业的各项基本要素均绝对明确公司使命/抱负目标组织结构绩效反馈爱默生电器(EmersonElectric)企业使命：“在相对最低成本基础上，提高至最佳的产品品质”微软ABB可口可乐例証“总裁决定公司增长目标50%，为保证目标达成，每一层经理都设定高出10%的增长率。结果传达到员工时，成长目标已是100%了”在所有事业单位经理参加的会议上，公开业绩排名基本要素扁平的组织结构，包含众多的事业单位，高层管理人员易于深入了解并掌握实际业绩狀況+020222TP-RC-PEIntro(2000GB)8除五项基本要素外，高绩效企业的高层管理运用一套具选择性的“管理杠杆”进行高效控制与激励协调与管控杠杆：高层管理采用何种管理措施与部门直接互动(包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等)+主要协调管控杠杆“我们强调人尽其才，并以适才适所为依归”激励杠杆：高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施主要激励杠杆公司整体表現“只要达到高标准的业绩目标，营运上的细节都可以自行决定”“强制性的营运计划与追踪是确保高效能管理的有效途径”人力资源计划/流程财务管控与计划/流程营运管控与计划/流程协调与管控杠杆说明“以奖金和非奖金的方式(包括提供一个有趣且能激励人心的环境)来奖励绩效优异者”“让员工有机会自我提升至更重要的职位、有空间可以规划自己的工作內容、有自主权可以执行自己的构想”“员工对公司的价值观有坚定不移的信念，并奉之为平日工作的中心思想”奖励机会价值观与信念激励杠杆说明卓越优良普通020222TP-RC-PEIntro(2000GB)9协调和管控杠杆协调和管控优秀(效仿对象)一般(非效仿对象)财务控制和规划•高级管理层把监督权下放给业务单元主管•大量“公开地”使用财务杠杆作为关键日常管理流程营运控制和规划•高级管理层可间接推动经营活动，定期采集经营数据•积极严格的业务单元控制流程，可紧密跟踪和质询经营业绩人力资源重点控制•高级管理层定期审核人力资源目标和系统•人力资源部管理流程并建议应采取的行动•CEO40-50%时间用于管理人员的评估和开发流程020222TP-RC-PEIntro(2000GB)10激励杠杆激励优秀(效仿对象)一般(非效仿对象)机遇员工的升迁必须按资论辈,逐级提升•公司对于追求快速管理增长机遇的人才来说非常有吸引力价值和信念•公司的价值观虽然存在但未由高层向员工充分沟通•像宗教信仰一样，将核心价值观和信念作为主要决策标准，即使以利润为代价奖励•薪金达到业内平均水平•10%现金报酬为浮动工资•目标实际、可达到•高层管理人员50%的薪酬是浮动工资，薪酬以业绩为基础，在组织中大规模推广(最高的50-100个职位)020222TP-RC-PEIntro(2000GB)11各个企业对管理杠杆的选择各有不同以人為核心的管理流程財务管控/規划流程營运管控/計划流程奖励机会价值观/信念激励杠杆協調/控制杠杆BarrickGoldNucorEmersonElectricGilletteFrito-LayMicrosoftHewlett-PackardBaanPhilipMorrisMerckGeneralElectricNokiaAIGSouthwestAirlinesCompaqCoca-ColaSAPJohnson&JohnsonCiscoNavysealsBP020222TP-RC-PEIntro(2000GB)12通用电气的业绩理念特色主要的控制协调杠杆：财务控制和计划/流程•最高管理层将80%的时间用于制订财务和战略计划•将对财务结果的极度关注作为最高管理层推动业绩的主要手段，“如果在你所在的市场中你不是第一或第二，我们就要对你加以调整或把你卖掉。”•每个经营单位都设有严密的预算程序，设定从下而上的目标，由高级管理人员进行审核•所有的高级经理将按月收到每一个利润中心的财务报表，内容包括新的订单、销售、净收益和资产负债表等，并进行同级单位之间的审核和互评主要的激励杠杆：价值观和信念•高层管理者将投入大量的时间和精力来创造和宣传价值观。最高管理层曾领导过一次大规模活动，制订了一个关于公司价值观的宣言。在整个过程中，他们共访问了5,000名雇员。“我们对每一个词都绞尽脑汁”–首席执行官•高层管理者把价值观作为一个使公司上下统一的工具–把是否遵守价值观作为个人评估的重要组成部分–积极向新收购的公司灌输通用电气的价值观•随着现实世界的改变，对核心价值观进行调整。(例如，在八十年代，价值观是“实事求是、坦诚、简捷/灵活、坚定/仁爱”，在九十年代早期，增加了“自信”、“简明”、“速度”，最近还有“不断学习”。)业绩反馈高级经理根据财务指标的完成情况和对总价值观的贯彻情况给下属管理人员打分(1~5)组织结构扁平、分散的组织结构，划分为十二类业务，300多个经营单位目标具体经营单位目标(包括市场份额、赢利目标等)的制订都要同总目标相一致，即在我们所参与竞争的每一业务领域都要成为第一或第二使命/抱负使命是：“创造美好生活”，目前首席执行官制订的目标是成为无国界公司。“业绩奖惩管理“接受我们的价值观但没能达到指标的人将获得第二次机会。但对于二者皆无的人，我们予以辞退。对那些虽然达到了指标的要求，却不接受我们的价值观的人，我们将努力说服他们并同他们进行斗争。我们将征服这些人。”–首席执行官五个基本要素+卓越良好普通奖励机制机会价值观和信念激励杠杆经营控制和计划/流程人员控制和管理流程财务控制和计划/流程控制协调杠杆020222TP-RC-PEIntro(2000GB)13微软业绩理念的特色主要控制协调杠杆：运作控制/规划流程•整个组织被高级管理层的不安全感和偏执狂情绪驱动，通过控制/规划和不断的劝诫在竞争中取胜–盖茨监管100多个项目，并可以在任何时候介入，凭借对细节无以伦比的熟悉来过问具体目标的进展情况–尽管项目涉及的范围很广，依然对细节极为重视主要激励杠杆：激励机制•员工大部分的薪水是以奖金和员工认股权的形式发付的–基本薪水只是行业一般水平的50%–每年认股权数量的多少取决于个人的业绩•每年认股权进行之后，人员流动率就会提高使命/远大报负“为PC机发展软件，使人们在工作场合、学校和家中都可延伸自己的能力并丰富生活。”和“每张桌子上都有一台电脑。”目标高层管理者自上而下设定雄心勃勃的业绩目标，操作部门决定行动和实现总部目标的各个小目标。(