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成功实施绩效管理理想版权绩效管理概论绩效管理模型指标目的激励评估沟通（教练）Aprocessforestablishingasharedunderstandingaboutwhatistobeachieved,andhowitistobeachieved,andanapproachtomanagingpeoplethatincreasestheprobabilityofachievingsuccess.一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种通过对人的管理去提高成功概率的方法绩效管理定义绩效管理的目的站在管理者的角度来考虑问题推进工作：目标、现状、推进方法保持员工积极性：意愿、能力、路径、信息如果不想放任自流，就要进行绩效考核绩效管理功能绩效管理监控功能•个人绩效监控•组织绩效监控人员规划功能•人力资源规划•注重实绩的人才甄选•优胜劣汰的内部流动激励功能•以业绩为依据的薪酬分配•反馈认可•针对性指导改进与培训绩效管理与不同管理机制相适应不同的组织特性要求不同的管理机制与之相适应功能型组织基于岗位及其目标的管理机制流程型组织基于客户导向下角色任务的流程管理机制时效型组织基于个人素质及市场稀缺度的管理机制网络型组织基于长期绩效及利润分享的管理机制以上组织分类是根据组织环境及因此而来的工作效率特性与相关人员的匹配方式来确定功能型组织的管理体制功能型组织是指直线职能制、体系稳定的成熟企业，其管理体制以岗位（职位）为核心，采用岗位（职务）工资体系职位岗位职责明确层级关系清晰行为修正员工行为以符合特定岗位要求绩效岗位目标管理下的绩效评价流程型组织的管理体制流程型组织是指面向客户的流程化扁平型企业，强调职务在流程中的角色定位，采用宽带式的角色工资体系，强调团队绩效与个人绩效的统一职位流程中的角色素质标准行为关注团队中的角色转移强调客户导向绩效团队绩效与流程中的行为标准考核网络型组织的管理体制网络型组织通常采用合伙制形式，往往是技术或知识密集型企业，强调利润分享，当前工资讲究平均主义，预期收入方面强调差异职位强调公平性行为讲究智力与资本的共同作用绩效注重长远绩效绩效管理公式结果目标(What)行为目标(How)绩效（）x有效激励目标管理绩效管理增加市场占有率客户服务超前创新积极主动灵活机动团队合作行为目标支撑结果目标x绩效管理与人员管理人财人材人才人在个人素质和能力工作实绩+++培训指导+绩效管理流程制定绩效目标，起草绩效协议审批并签订各个层面的绩效协议制定绩效指标确定指标权重确立绩效目标签订绩效协议实施绩效考核衡量绩效结果沟通绩效结果制定下期计划公司战略目标业务单元职责绩效考核结果管理制定关键绩效指标并层层分解至部门和员工根据对公司价值的驱动程度，设定关键绩效指标的权重召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况沟通考核结果，上下达成共识总结成功经验，发掘失败原因，调整行动计划绩效管理与绩效考核绩效管理：是一个管理过程落实公司战略目标强化公司价值导向为员工改进绩效提供指导和激励为报酬制度和人力资源管理提供依据绩效计划实施考核报酬宏观绩效管理微观绩效管理计划辅导检查反馈绩效管理的过程及两类循环：≠绩效管理绩效考核主要方面由…领导业绩评估准备和设计设计方案达成共识评估战略评估组织确定新的组织架构12345678910111812设计岗位绩效考核阶段确定目标签订业绩合同确定薪酬方案试点/实施首席执行官董事会+首席执行官+业务单元总监董事会+首席执行官+业务单元总监人力资源总监总裁+业务单元总监人力资源总监清晰有序的计划是实现绩效管理的关键示意性月确定企业和业务单元战略规划确定岗位定义争取高层的支持以推进实施推进小组1.组织/人员配置2.岗位定义3.业绩指标4.业绩合同5.薪酬体系6.信息系统7.人员培训启动日期负责人推进工作完成标志2001年9月2001年9月2001年9月2001年10月2001年10月2001年9月2001年9月总裁人力资源总监业务单元总监人力资源总监+财务总监信息系统总监人力资源总监组织结构调整完成各部门负责人员到位岗位职责/工作章程明确详细的人力资源评估流程具体的业绩指标及目标值关键岗位业绩合同薪资体制方案人员培训完成示意性绩效考核与传统人事考核绩效考核与传统人事考核的区别•绩效考核偏重于过程管理，它由多个环节所构成。传统的人事考核更关注于考核本身。•绩效考核着眼于未来绩效的提高。传统的人事考核侧重于过去工作表现的评价。•强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。传统考核更强调考核者的职权，被考核者处于被动地位。绩效考核与传统人事考核的区别传统人事考核绩效考核判断式注重计划评价表关注过程寻找错处解决问题结果结果与行为人力资源程序管理程序威慑性牵引性绩效目标二一部门一部门二部门三流程组织的绩效考核市场产品服务公司战略目标部门绩效考核流程绩效考核个人绩效评估绩效管理与公司战略目标管理结构的重要性战略目标驱动客户愿景使命价值观战略定位管理结构与流程绩效管理与公司战略目标战略管理是绩效管理流程的起点！！！设立年度业绩目标；签定业绩合同个人业绩目标与激励机制挂钩监控业绩的达成确定与战略规划一致的关键业绩指标进行严格客观的业绩评估战略规划程序战略计划/预算程序绩效管理程序业务单位经理与总裁之间签订的对业绩负责的合同信息系统及其他相关责任部门对业绩的监控的支持对管理层有重大影响并且可行的激励机制资料来源:麦肯锡分析输入输出目标制定流程组织现况分析SWOT矩阵分析远景使命描绘分析拟定执行O/S矩阵分析市场优势策略顾客市场产品管理核心能力组织T/W矩阵分析体质强化策略使命远景价值观信念文化年度目标拟定处级目标部门目标个人目标可衡量绩效指标预算人力发展计划个人远景描绘组织文化调查战略分析工具以往客户当前客户潜在客户竞争对手分析供应商7S分析Back分析SWOT分析内部分析规划策略紧急策略竞争市场分析波特分析模型现有竞争者之间的竞争客户的能力供应商能力新进入者的威胁进入市场的障碍替代产品的威胁成本领先产品差别化市场专业化目标一个广阔的市场一个广阔的市场狭小的市场，购买者偏好与大市场不同竞争优势基础比竞争者低的成本向购买者提供特殊物品的能力服务领域内的低成本和提供特殊物品产品良好的基本产品可接受的质量与有限的选择余地多产品品种，选择余地大强调可选择不同特征按目标市场需要而定制生产不损失可接受质量和基本特征前提下不断降低成本发明为购买者创造价值的方法按目标市场的需要而设计波特的基本战略对比分析营销试图利用每一个低成本的产品特征的优点建立购买者愿意付出代价购买的产品特征传递公司满足购买者特殊需要的独特的能力管理策略战略的每个环节以降低成本为目的强调不断提高和使用发明领先于竞争者致力于为目标市场提供比竞争者更好的服务，不进入其他区域市场企业内部分析结构策略技巧人员类型体系共享观念7S分析模型业务部门的综合分析举例业绩分析-资产-回报-利润-成本结构-现金流-增长战略分析主要事项分析分析和基于事实的目标设立市场分析对竞争对手的分析比较分析-贷款规模-回报-营业利润-成本利润率-现金流公司分析行业分析-需求-供给客户分析-市场细分的增长-需求-讨价还价的能力外部因素-政府政策-技术-经济人事战略分析举例企业发展阶段面临挑战对应战略期望结果大量、迅速招聘管理简单实施扩张把业务战略和人员管理流程结合如何保留核心员工Globalworkforce引入薪酬结构设计组织架构明确岗位职责设定远景目标进行绩效管理明确价值构成分析人员变动HRservicedeliveryandinfrastructureassessment初创期成长期转型期稳定期Re-invention保持待遇的竞争力保持政策一致性容量扩张，但防止缺损和重复明确绩效目标，确保与业务目标相一致努力成为最佳雇主CapacityforglobalexpansionandculturalintegrationSony公司案例--建立业务部门的战略运用SWOT分析确定索尼公司台式立体声音响系统1。优势/劣势分析2。机会/威胁分析3。根据分析，制定公司战略绩效管理的目标设计原则描述建立价值创造为核心的企业理念通过业绩管理程序，联结公司经营业绩清晰的业绩指标与挑战性目标坦率的、公平的业绩审核及反馈系统的计划，与其它管理程序紧密相连如战略规划、预算计划及人力资源管理等将业绩表现与激励机制薪酬相结合保证个人业绩表现对个人有明确的后果设计原则以价值为驱动业绩指标透明性系统化/机构化以激励为导向目标：建立有效的以业绩为驱动的经营和管理资料来源:麦肯锡分析目标设定依据1、价值树分解2、岗位职责3、客户4、企业成长指标来源营销收入营销成本会计报告及时性设备完好率客户满意度市场份额新产品收益率劳动生产率举例通过价值树分解所得的指标有助于个人理解自己的KPI对公司收入影响与本岗位工作有关的指标可以用来考核该岗位人员的工作完成质量，同时激励该人员的工作积极性体现以客户(内部客户和外部客户)为中心的经营理念不仅关注短期财务效益，更注重中长期发展能力说明目标设定依据指标来源举例说明5、流程6、短期重点指标7、集体指标8、防范性指标确保流程的正常运行为配合集团的短期任务完成设定的指标各部门有责任促使公司经营，因此考核总经理的一些财务指标由前后端及主要职能部门共同分担为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分方法加强管理力度协调开通及时率市场响应及时率话务量增长用户数增长净营运资产贡献率重大故障网络安全重大投诉安全生产目标设计的思路1、外部导向法——标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例2.内部导向法——成功关键法企业战略确定业务价值树分析关键成功领域分析（KRA/CSF)关键业绩指标KPI的确定目标设计的思路第一层关键绩效指标集团客户部公司贡献（准利润）公司收入增长公司营销部门运营部门其他部门１其他部门２集团客户部贡献集团客户收入增长公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率第二层关键绩效指标第三层关键绩效指标商业客户部……员工员工第四层关键业绩指标行业客户贡献行业客户收入增长价值树--关键绩效指标自上而下地分解关键绩效指标总目标部门目标关键成功领域KRA部门任务正确的事正确衡量关键区域KeyResultArea加强客户管理力度关键指标KeyPerformanceIndicators按时交付率目标Target95%KRA与KPIKPI在管理循环中的作用企业愿景和使命企业战略规划成功关键因素（CSF）战略性财务KPI和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接KPI指标体系结构KPI指标库KPI指标体系落实对接经营检讨机制KPI在管理循环中的作用KPI提供了行动的基础：•流程•职务描述•组织架构KPI有助于：•尽早识别潜在问题•监控绩效目标的进展•确认绩效改进领域并为组织、部门和个人提供反馈KPI有助于建立基于：•愿景•战略•业务发展计划•财务预算的绩效目标行动测量计划•精心设计并建立客户数据库•最大限度地留住客户•达到最高的客户满意程度稳定目前的经营状况提高客户质量能力提高获利能力不断提高服务能力建立核心能力•后台运作•风险管理管理多种渠道组合•保持服务水平，稳住目前已有的客户•留住顶尖人才，使营业部保持稳定•积极争取新客户•树立新品牌•提高各营业部的利润率•严格控制运营成本•不断改进各营业部的服务工作•提供增值服务，满足客户需求•建立网上交易能力，抓住机遇•为各个分行建立并管理最有效、最高效的销售渠道组合•在大陆各地及香港建立一体化后台•建立系统化的风险管理结构与流程最高管理层和业务单位之间业务单位和经理之间短期成效核心技能长远成效从组织及其下属单位的业绩树形图中挑选管理的重点领域某投资银行举例运用价值树与KPI建立目标设定-关键指标与价值树分解示例事业投资资本回报率各事业部息税前利润事业部平均占用营运资本事业部息税前利润其它事业部息税前利润事业部流动资金其它事业部流动资金事业本部固定资