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管理营销资源中心M&MResourcesCenter中联重科：求解企业方程式来源：《中外管理》本刊记者范庆桦罗巍据说，香港小超人李泽楷，从白手小子到实现控制近6000亿港元财富的香港第二巨富，仅用了10年时间。同样是10年，科研人员出身的詹纯新，带领包括他在内的8名创业者，依靠50万元借款，打造出了17亿元资产的现代企业集团——长沙中联重工科技发展股份有限公司。17亿元人民币与6000亿元港币相比，似乎太过悬殊。但不同的是，李泽楷是以“空手套白狼”的手法圈钱，而中联重科董事长詹纯新则是在众多的企业家对李泽楷“顶礼膜拜”的浮躁中，实实在在地求解着企业发展的方程。一个人，如果用“加法”设计人生，他的道路或许会很平稳。但若想成为成功的企业家，就必须懂得什么时候用“加法”，什么时候解“方程”，让企业在方程式的变幻中，开放壮丽的奇葩。一位“室主任领导下”的院长有过在西北工业大学任数学教师经历的詹纯新有这样一个习惯：每当遇到难题，他总是抱来一摞厚厚的资料，然后把自己关在屋子里，运用熟悉的逻辑推理解题。人生的紧要关头如此，做企业亦如此。1992年，詹纯新走上了建设部长沙建设机械研究院副院长的岗位。年仅37岁就成为司局级干部，詹纯新的机遇着实令众多同龄人所羡慕。詹纯新自己也知道，只要在工作中不出现大的闪失，只要他遵循着“一慢二看三通过”的为官之道，他的前途将会无比的辉煌灿烂。但现实却打破了詹纯新在许多人眼中的个人蓝图：一个拥有500多名科研人员的国家级研究院，每年仅靠国家划拨的100多万科研经费和二、三百万的技术转让收入艰难度日。在市场逐步放开的年代，为了搞活，研究院以研究室为单位，成立了十数家大大小小的公司，以期让科学技术这个第一生产力发挥最大的效益。一向以科学研究为已任的专家学者纷纷夹起了皮包，卖图纸、做生意，忙得不亦乐乎。用詹纯新的话说，那时的研究院是“室主任领导下的院长负责制”。大小诸侯割据，想的只是怎样让自己那十几个人七八条枪过上好日子。研究院事实上剩下的只是一块虽大却空的牌子。管理营销资源中心M&MResourcesCenter拿着金碗讨饭的反省上任伊始，詹纯新协同院长赴北京找国家计委要项目。在北京的多日奔波中，他蓦然意识到：国家的科研项目寥寥无几，即使要到了，资金也是微不足道。靠这样讨饭吃，研究院永远也摆脱不了目前的窘境。一个由几位农民兄弟经营的乡镇企业，依靠向科研院所购买科技成果，都可以成就一番大业；一群高智商的知识分子竟然守着“第一生产力”向别人讨饭吃，这难道不是科研人员的悲哀？离开北京的前一天，送走国家有关部委的领导后，詹纯新果断地对院长说：既然我们能把徐州工程机械厂这样的企业扶持成行业龙头，也能把山东一家生产土起重机的五人小厂变成年销售额过亿的企业，为什么不能自己办一个企业，让科技产业化？“将来研究院就是公司的！”1992年9月28日，由詹纯新出任总经理的长沙中联建设机械产业公司正式挂牌，宣告成立。尽管当时公司最大的设备只是一台价值5000元的台钻，詹纯新还是豪情满怀地提出了目标——“现在公司是研究院的，将来研究院就是公司的。”这个目标虽然表达了詹纯新的鸿鹄之志，但在当时多少有些犯忌：一个国家级研究院，凭什么会成为你公司的？口气太大了吧？詹纯新回忆说：“那时，院里的十几家公司虽没有什么规模，但小日子过得都挺滋润。”詹纯新的公司首先选中的产品是砼输送泵，这是他经过广泛的市场调查后确定的。他认为，商品砼在我国基建行业之所以迟迟成不了趋势，关键在于推动这个行业进步的先进设备——砼输送泵，国产的质量过不了关，进口的价格又昂贵得让施工单位难以承受。如果解决了这两个问题，产品将有无限的市场空间。经过无数次的设计修改和试验，1993年7月1日，中联公司第一代产品HBT40砼输送泵，终于在研究院院内的一堆篝火旁诞生了。科技一旦转化成产业，便迸发出核聚变般的能量：当年，中联公司总共只生产了10台设备，却创造了230万元的利税。首战告捷。200多万元利税的爆炸性新闻，震惊也震醒了一批科技工作者。为了扩大企业规模，研究院实验车间和输送泵研究室一同并入了中联公司。“全面停产”的甜头1994年初，正当中联公司准备用加法递增企业利润之和的时候，已售出的10台产品却红灯频闪，纷纷告急。砼输送泵不同于其他设备，一旦出了故障，抢修不及时，砼的浇铸界面就会凝固，不仅影响施工质量，更会造成设备和输送管道报废。中联公司的科技人员，像消防队员似地奔赴在各个施工现场，掌门人詹纯新却又把自己关在了屋子里。数日后，他走出房门做出了一个让所有人都十分吃惊的决定：停产！重新研制第二代产品！管理营销资源中心M&MResourcesCenter那时的中联公司，已拥有90余众，这意味着全部停产搞研发，光每天的开销就是一笔不小的支出。面对众多的反对意见，詹纯新不为所动：“成功了，功归大家；失败了，责任我一人扛。”他斩钉截铁。又是一个7月，中联的第二代砼输送泵产品终于下线，到年底，公司不仅卖出了45台，还免费换回了前期生产的10台。这一年，中联公司的销售额猛增至4000万元，利税突破1200万元，一举成为长沙市利税过千万的大户。又过一年，中联公司的销售收入便平稳越过了亿元大关，利税达到了3700万元。10年后的今天，提起当年的停产决策，詹纯新仍然津津乐道。他说，当时的产品虽然有一些问题，在市场上仍是供不应求。但如果只顾那点眼前的蝇头小利，不痛下决心停产搞研发，中联公司就不会有今天的规模和业绩。打破“国产化”怪圈研究院十数家大大小小的“诸侯”，在经历了卖图纸——短期效益使技术低水平重复——最终丧失技术市场而转做贸易——终因非己专长而失败后，纷纷归于詹纯新麾下。研究院恢复了往日的生机，各研究室核心技术能力的整合，使中联公司产品的研发再一次呈几何形裂变。紧接着，一大批技术先进、适应市场需求的科研产品源源问世，不仅填补了国内空白，而且把独霸一方的德国同类产品赶出了中国市场。他们还开发了系列塔式起重机、塔式起重布料两用机等一批高科技产品；获国家专利20多项；完成国家“八五”、“九五”科技攻关课题项目25项。鲜花和掌声开始伴随着詹纯新，他的思想却穿越赞美的重围飞向远方。他来到工业文明的发祥地欧洲，寻找中联公司与欧洲百年老店的落差。在莱茵河畔和阿尔卑斯山脚下，他发现了中外企业经营理念的差别：我们做企业往往从立项开始，就把一切与产品相关联的要素全部囊括其中；而欧美发达国家则不然，任何一个产品都有几十家甚至上百家的配套企业，如众星烘月般地为之服务，形成了分工科学合理的产业体系配套群。核心企业选择配套供应商，不局限于哪个国家和地区，不考虑是不是国产化，但必须是最好的。由于每个专业厂都只研究自己最核心的技术，主机厂自然就成了集成创新的总装厂，产品当然是一流的。站在欧洲百年工业文明的高山之巅，詹纯新深深悟道，从技术创新到市场运作，中联公司在许多方面并不落后于欧洲同类企业，巨大的落差集中反映在经营企业的理念上：比如我们十分看重国产化率，这样尽管中联产品的设计已经趋于完美，但国内配套供应商提供的零部件却达不到标准，而中联公司若想自己生产这个零部件，却又发现所需国产材料不合乎要求；再比如欧洲是一个有百余年基础的老工业基地，而我们发展重工机械的历史不过几十年，大家处在不同的起跑线上，任我们怎样废寝忘食地闷头在屋子里搞研发，即使累得呼哧带喘，也无法望其项背。“那么多拥有创新优势的配套企业，为什么不能为我所用？中联公司科技产业化的目标已经实现，现在该是利用高位嫁接的手段实施产业科技化了。”詹纯新智慧的闸门一开启，思想便如滔滔江河喷涌而出。管理营销资源中心M&MResourcesCenter年法国巴黎博览会上，詹纯新和他的同事被一个意大利生产的低噪音砼振动器吸引了。他不顾意大利商人有意抬高出售价格，坚持买回来租赁给建筑单位，并派出技术人员协助试用。一段时间后，振动器被带回中联公司，攻关课题组立即对其进行了“解剖”。詹纯新下令，不仅要吃透它的性能，更重要的是找出它的不足。随后，詹纯新又邀请为该产品配套的供应商来中联，参与这一产品的研制提升。产品不仅借鉴了国外先进的技术，同时也糅进了自主的科研成果。2001年8月，中联公司生产的低噪音砼振动器进入LG曙光的工地上，经过测试，施工噪音低于70分贝，性能比意大利生产的还要好得多。砼振动器是建筑单位浇铸砼不可缺少的设备，产品不大，但噪音极其扰人。近年，一些城市相继下发了施工工地夜间不准施工的规定，其矛头就是针对该设备。如今，中联公司推出这种低噪音振动器，使建筑单位几十年头痛的问题迎刃而解，同时这一新产品的广阔市场也一蹴而就。高位嫁接的创新思想，使中联公司在较短的时间就融入了国际市场，一大批产品被注入了更高的科技含量，研发能力已达到与国际同行肩并肩、手挽手共图大业的高度。多元化扩张的冷漠马胜利造纸集团当年曾发誓要承包100家造纸厂，实际仅承包25家便后院起火；巨人集团也曾在主业之外大力扩张，立志建造珠海第一大厦，结果大楼只建几层就引发了巨人的轰然倒下。扩张，似乎成了许多中国企业逾越不过去的一道槛。2000年10月，改制后的长沙中联重工科技发展股份有限公司在深交所挂牌上市。企业出了名，有了钱，上门来寻求合作的伙伴便络绎不绝。面对众多与自己主业无关的令人眼花缭乱的好项目，詹纯新并不为之所动，他意识到那不是自己力所能及的。他说：“股东的钱不是那么好花的，一旦投资得不到预期的回报，便会用脚投票，那时企业的末日也就到了。”于是，詹纯新在董事会上就如何扩张问题向各位董事提了三个问题：第一，中联重科的主业够不够做？大家认为，够做。因为2001年中国建设机械总销售额仅为560亿人民币，而美国一个企业销售额就将近200亿美金，说明潜力之大。另外，目前外国同行也纷纷抢滩中国市场，这也足以说明市场空间是很大的；第二，工程机械产业值不值得做？大家说，值得。因为在家电、IT、啤酒等无数产品都已进入微利时代，而当前重工机械又是在与这些高技术高位嫁接的大好时机，显然是有着可观的利润空间；第三，跨出主业的经营难不难做？大家回答，难！道理很清楚，随着中国的入世，外国产品长驱直入，市场竞争必将更加惨烈，跨行业多元化经营的成功率就更低了。三个问题讨论完毕，董事会达成了共识：既然中联的主业够做也值得做，为什么还要好高骛远奢求其他？既然中联重科发挥自己高科技嫁接的强项优势，就可与外企竞争高低，为什么不在主业大显身手？管理营销资源中心M&MResourcesCenter海外并购，然后带回“家”里有了新的正确的理念，中联重科的扩张步子开始在稳中加快，且手法独特。英国保路捷公司是一家日资控股的百年老店。企业生产的非开挖设备可使管道在地下爬伸一公里之多，很好地解决了城市建设动辄“开肠破肚”的尬尴难题。它还是国际知名品牌，但在日本经济衰退形势下，控股方持续对企业“抽血”，使该公司经营难以为继。詹纯新看中了这个机会，更看中了保路捷的技术、品牌和营销网络。经过近一年的“放长线”战略，2001年秋，在该企业濒临破产之际，中联重科仅斥资1000万人民币就一举将其收购。此举不仅使中联重科成为跨国企业，而且市场一下子就拓展到欧洲及日本。詹纯新在诠释这次并购案时说：“如果企业自己开发一个新产品，需要投入的不只是资金和人力、物力，更可惜的是丢掉了时间，因为国际市场网络的建设和品牌的培育，都不是短期内就可以完成的。而通过这样的并购，企业则可在一夜之间，将品牌、技术和市场网络划归己有。”总之，低成本扩张不是简单的买一个便宜东西，关键要看它的预期收益。并购后的保路捷生产重心迁移长沙，在英国只保留研发中心和营销总部，詹纯新认为这样既降低了生产成本，又解决了战线过长管理容易失控的难题。既然法国达能将乐百氏连同中国市场在瞬间划到自己旗下，中国的中联重科为什么不能把英国的保路捷和欧洲市场划归己有？在做强又做大的道路上，收购保路捷只是第一步，第二步是整