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１１２００８年第６期●现代管理科学一名家观察中国企业跨国并购中的全球化薪酬战略研究●张捷赵曙明摘要：跨国并购后，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中注视的焦点。理想中的全球化薪酬战略应该具备战略匹配、富有吸引力和竞争力、易于人员调配和战略弹性等特点．而与发达国家的薪酬体系相比，中国的薪酬体系存在着劳动力成本低、薪酬制度与企业战略脱节、薪酬调查狭窄、平均主义倾向较为严重、缺乏科学的职位评价体系、支付不透明及激励机制缺乏弹性等特点。因此，在实施并购后企业可以通过审慎调查、组建薪酬委员会、明确设计宗旨、制定匹配的薪酬战略、并通过实践、宣传、监控和评价等步骤逐步构建全球化的薪酬系统．关键词：跨国并购；全球化；薪酬战略；中国企业在过去３０年中．世界范围内的跨国经营企业数量呈指数级增长。而在近十多年中对外投资的大部分是通过跨国并购而不是新建投资实现的。中国企业的跨国并购活动始于２０世纪８０年代中期，迄今已有二十多年的历史。其间，跨国并购从无到有、从小到大。并购活动日益升级，无论是从规模、分布或者是主体上来说，都比过去有着显著的增加。如海尔、联想、美的、ＴＣＬ、宝钢、中国银行等，已成为具有相当规模的经济实体，他们在发展中国家和欧美等发达国家拥有一定规模的资产。跨国并购后企业内部的人力资源管理十分重要。由于跨国企业内部员工的日益多元化．这种国际化人力资源管理的难度和复杂性将远远高于在一国的人力资源管理。其中．没有哪一个问题能象工资待遇问题这样引起高层管理人员的注意（Ｃａｓｃｉｏ，１９８６）。因此，如何设计一套全球化的薪酬计划以在全球范围内支持公司的经营运作，已经成为跨国公司管理中一个关注的焦点。例如。自从２００４年年末的联想并购美国ＩＢＭ的ＰＣ分部一案之后．它的薪酬制度一直以来都引起了人们极大的关注。而事实上，随着近年来中国企业海外并购的步伐不断加快。这些企业都将面临着同样的一个问题．即设计出兼顾本土和国际行情的全球薪酬战略。一、全球化薪酬战略的涵义及特征１．全球化薪酬战略的含义。跨国管理中的薪酬体系是一个非常复杂的系统。它面向着三类不同的员工群体从而需要满足其各自的要求：母国人员、东道国人员和其他国人员。仅就一个地区的一个子公司而言。设计一套具有竞争力的薪酬体系相对比较容易，但是，在一个地区行之有效的薪酬计划并不一定会在其他所有地区都能适用．因为不同的地区文化和经济标准具有一定得差别。跨国企业创建的战略性薪酬体系应该能够不仅能够与公司的全球战略相契合，同时还具备适应地区差异的弹性，以此来兼顾效率与公平。事实上，这种“全球化思考，本地化执行”的思维方式对于跨国公司管理的各个方面来说都是十分必要的。薪酬系统的全球化主要体现在其战略层面，例如激励导向的全球一致性，即在有限的成本范围内，吸引到合适员工的原则：或者外部竞争性或内部公平性导向的全球一致性；再如薪酬组合的全球一致性，即工资等级是一样的。如总部１５级，全球也是１５级。总部员工在派遣人员到发达、次发达、不发达国家时。工资落在哪个级别，不论该员工在哪个国家。均是一样的。２．全球化薪酬战略的特征。理想的全球化薪酬战略应该具备以下特征：（１）战略匹配。战略匹配全球化薪酬战略的核心。全球薪酬政策要与跨国公司的总体战略、机构以及企业的需求一致，通过提高员工满意度，最终成为企业实现全球战略目标的有力杠杆。（２）具有吸引力和竞争力。全球薪酬政策必须能把人才吸引到跨国公司最需要的地方并能留住他们。因此，该政策必须有竞争性，不仅与其主要竞争者的薪酬制度相比有较强的竞争力。而且要认识到如派驻国外的激励、税收平等以及合理费用的报销等因素的作用。（３）易于人员调配。全球薪酬系统中各个子公司的薪酬制度之间有一个稳定的关系，从而该政策要有利于公司以最经济的方式调动驻外人员，使得跨国企业人员能十分便利地在母公司与子公司之间或者子公司与子公司之间进行调动。（４）具有战略弹性。弹性的全球薪酬战略能够在相对的稳定性中具有一定的灵活性，同时，能够考虑到各地区员工的具体的需求。许多学者都认为全球化的薪酬有必要具备战略弹性（Ｍｉｌｌ【ｏｖｉｃｈ＆Ｂｌｏｏｍ。１９９８；ＲｏｔＩＩａｎｄ０’Ｄｏｎｎｅｌｌ，１９９６；Ｇｏｍｅｚ－－Ｍ＠ａ＆Ｗｉｓｅｍａｎ，１９９７）。全球薪酬的战略弹性是指这一系统对于把竞争环境变化的反应和适应能力。战略匹配和战略弹性是相辅相成的：匹配是一个时间点上的一致性，而弹性一段时间内的一致性。在一３一万方数据■名家观察■现代管理科学ｍ２００８年第６期一个动态的不可预期的环境下，全球薪酬战略需要整合兼具战略匹配和战略弹性。二、中国企业的薪酬体系在跨国并购中面临的挑战经济全球化的深入使得中国的薪酬体系与发达国家之间的差距正在不断缩小。但是总的来说，与发达国家的薪酬体系相比。中国的薪酬体系存在着以下这些特点：１．中国的劳动力成本低。一方面，因为中国的劳动力市场上供远远大于求；另一方面，中国目前的经济水平与美国、日本和欧洲等发达国家存在着一定的差距，从而中国国内的薪酬水平与发达国家的薪酬水平相比较，差异比较明显。２．薪酬制度与企业战略脱节。中国企业大多实行统一的薪酬策略。很大程度上与企业的经营战略脱钩。例如有些企业提出企业的战略目标在于股东的长期利益，但经营中却着重于奖励短期业绩，导致薪酬制度与经营战略的错位。３．薪酬调查狭窄。发达国家企业非常关注薪酬的外部竞争性。他们注重经常的薪酬调研，特别是对于自己重要竞争对手的薪酬信息，然后进行整合分析，据此来调整自己的薪酬战略。而中国企业在这方面做的却不够，目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情，收集的资料缺乏真实可靠性，使得薪资水平的确定不够科学。４．平均主义倾向较为严重。由于深受过去计划经济体制中平均主义的影响，中国企业制定的薪酬体系往往注重“公平”，薪酬结构线比较平缓，薪酬与绩效有较大的脱节甚至完全脱节，这种看似“公平”却是事实上的不公平。使得骨干员工的积极性受到很大的挫伤，从而出现格雷欣的“劣币驱逐良币”法则在企业员工中发生作用，骨干员工流失，而那些搭便车的员工却留了下来。５．缺乏科学的职位评价体系。发达国家企业注重职位级别。即因工作岗位的职责和相应的任职要求来评定，固定薪酬与职级挂钩。薪酬增长的多少与其职级高低和绩效好坏挂钩；而中国企业，尤其是国有企业注重行政级别，薪酬待遇跟职称挂钩。资历越老则薪酬越高。还有些企业在实际操作中．管理者主管设定职级职位或者将同等级同类别的职业进行归档并简单排序，这些都是不科学的职位评价，无法实现内部公平。６．薪酬支付不透明。例如有些企业采取“红包”秘密付酬方式，进而衍生成“模糊薪酬制”。这种支付方式只会引起员工的好奇心。导致员工之间的相互猜测和怀疑。并把这种负面的情绪带到工作当中．薪酬的激励作用就会弱化。７．激励机制和福利计划缺乏弹性。例如中国有很多企业以奖金作为激励短期结果的手段事先确定下来，而忽略员工的努力过程和方面的投入以及潜在的产出。员工为了当期的利益，就有可能做出不惜损害企业长期利益的短期行为。也有的企业把奖金变动的固定的附加工资。从而使得一成不变的奖金缺乏竞争性和公平性。无法起到激励的作用。而在福利计划上亦是如此。大一统式的福利计划一４一忽略的员工因人而异的需求．造成既增加了企业的成本又无法带来员工的满意。上述种种问题是很多中国企业在构建全球化薪资战略的过程所面临的问题和挑战。在此过程中，我们对于发达国家任何先进的管理理念和方法都不能照搬，而是应该结合自己的实际情况来借鉴。三、中国企业在跨国并购中实施全球化薪酬的步骤和策略中国企业在跨国并购中实施全球化薪酬的步骤可以遵循以下几步来进行：１．开展全球薪酬审慎调查。由于跨国公司所面对的薪酬环境是多元化的，因此。为了在全球范围内对薪酬进行成功的管理，必须开展全球薪酬审慎调查。全球薪酬审慎调查主要包括影响全球薪酬战略的诸多因素：（１）文化背景。爱迪格・谢恩将其定义为群体在适应外界和统一内部成员的过程中形成的逐渐不为成员察觉的隐含性假设。霍夫斯蒂德（Ｈｏｆｓｔｅｄｅ，１９８２）则认为：“文化不是一种个体特征．而是具有相同的教育和生活经验的群体所共有的心理程序”。不同文化背景的员工会表现出不同的行为倾向。例如不同文化背景的人对福利的偏好是不同的，例如中国和日本的员工就更偏好就业保障、而欧美的员工则更喜欢年休假等福利。（２）相关法律法规。各个国家政府在员工管理和薪酬激励方面的法律环境非常不同，主要体现在与公平就业机会相关的法律规定、与最低工资制相关的法律条款、与员工福利保障相关的法律条款上。法律具有其天然的强制性和普遍性。中国企业在走出去的旅程中，也必须以遵守当地法律为基本前提。从人力资源管理的角度看。全面了解当地国的法律环境．是进行企业正常业务运营的基本前提。（３）经济水平。不同的地区的经济发展水平以及由此决定的消费水平是不同的。这直接导致不同地区问的薪酬差异。例如，在同一个跨国公司内，不同地区的员工尤其是经理人员之间经常会出现“同工不同酬”的现象。因此．在设计全球化的薪酬战略时，必须要去了解各地经济水平的差异以及相应的基准职位的薪酬信息。从而使得设计出的薪酬方案能够兼顾竞争力和节约。（４）税收政策。不同国家的个人所得税的征收范围和征收水平是完全不同的。对员工来说他们关注的是扣除税收之后实际可消费的薪酬数额。因此一个有竞争力的薪酬计划应该考虑到税收的有效性，在合法的前提下利用税收政策最大程度地为员工增加实际所得，是企业和员工的共同期望。因此，中国企业在管理和操作海外国家本地员工的薪酬制度时。在设计薪酬时就必须考虑各国的税收政策和制度以及有关薪酬的其他法律要求，这样一方面可以保证薪酬计划的合法性，另一方面可以通过合适的薪酬结构设计提高员工的可支配收入。（５）工会角色。在不同的国家，工会的定位和影响力差别很大，在很多欧美日韩等发达国家．工会拥有相当强势的力量，对于当地薪酬福利等问题具有很大的影响力。例如在欧洲，法律上就规定了工会组织能够决定企业支付的最低工资水平以及福利制度。而美国的ＮＬＲＢ则规万方数据■２００８年第６期一现代管理科学■名家观察定企业必须通过集体谈判而不能任意制定有关工作、工作时间、养老金和员工福利、休假、利润分享计划等与薪酬相关的各项标准。因此，中国企业在进行全球薪酬战略之前，应该对所在国的工会组织，以及它对员工薪酬和其它方面的影响进行系统和全面的掌握。２．组建全球薪酬委员会。薪酬委员会成员包括公司的董事、高级管理层和工会代表。薪酬委员会将配合母国和东道国的ＨＲ人员进行全球薪酬战略的建立、执行和控制。３．明确全球化薪酬战略设计宗旨：全球化思考。本土化执行。薪酬战略源于企业的核心价值观和经营战略目标。全球薪酬体系的建立不应该仅仅是一项技术工作，它首先应该是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，公司首先必须弄清楚其战略目标和宗旨，而不应该局限于解决当前的薪酬问题和ＨＲ部门的专业工作。否则即使当前的问题得到了暂时的解决。薪酬制度也建立起来了，但是新的问题一旦出现，薪酬制度还是会无法适应，甚至有可能阻碍企业的发展。４．制定与全球战略匹配的全球薪酬战略。全球化的薪酬战略是指在社会期望与相关法律法规等强制约束下．跨国公司所制定的确保薪酬计划的设计、实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策。这些决策通常指向与为了实现经营战略而采取的企业层面上的管理活动。概括来说，全球化的薪酬战略包括四个维度：（１）薪酬水平。这一维度即跨国企业为保持外部竞争性而相对于竞争对手或市场一般水平而进行的薪酬水准定位。这一方面可以根据企业的实际情况。采用领先、追随或者低于市场水平的定位等。（２）薪酬决定标准及工资等级划分。这一维度主要是确定以何种标准对员工的薪酬进行等级划分。决定是按照岗位还是技能，绩效还是资历。公司绩效还是部门绩效以及定性还是定量衡量绩效等问题。此外，这一维度还将规定员工薪酬升级的标准，把握不同等级之间的差距。控制企业内部薪酬分布的公平性。（３）薪酬组合形式。这一维度将决定薪酬以怎样的具体形式发放。例如固定收入与变动收入