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优势思维：问题分析与解决金树松作品PLTP©讲师介绍依赛伦思特聘讲师管理学学士心理学硕士10年人力资源经验专攻《优势思维》PLTP©学习是一种状态PLTP©《优势思维》系出名门PLTP©教材与学习流程介绍Concerns困惑Specifics细分Priorities排序SR1快速形势评估描述问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道精益求精思维技巧ThingsPLTP©小练习：直觉判断街头偷窃无人管是A人多B道德下降C小偷水平高上司不喜欢我A应该努力工作B应该提反对意见为使下属转变敌对态度A多发奖金B少发奖金职业选择A赚钱行业B选自己兴趣行业准备买辆车，选择A宝来B君越C帕萨特DQQ从学生到总裁一共分A3步B4步C5步D6步E1步应对失业的做法更应该A搞好关系B攒一笔钱C多培训业务的创新方案至少有A3种B4种C6种D8种E20种从直觉到流程流程思维创造性分析性问题解决解决直觉思维问题判断PLTP©12342341PLTP©易得性信息促成直觉判断易得信息促进直觉判断–“容易被提取”–熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息避免易得信息的非理性干扰–歪曲的易得–紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情PLTP©流程和思维流程流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新PLTP©优势思维技术全图90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP12345NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP©PLTP©问题解决专家是怎样炼成的回忆你的一位好朋友，“问题者”他可能在企业管理中遇到困难或者曾向你提出个人生活烦恼写下其中1个最困难的问题各组匿名书写，用大白纸汇总张贴PLTP©本单元回顾从直觉思维转变为流程思维思考从输入到产出成功概率创造性思维即改变问题的要素善于运用信息和事实，分析真相与动机PLTP©优势思维之形势评估90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP23541PLTP©多事件形势小活动：毒气事件形势判断=价值观判断立场：承担的角色责任优先：哪一种角色最重要PLTP©多事件的思维步骤SR1RSPSSpecifics细分问题Priorities排序Role角色/立场Strategy策略选择我承担了哪些角色？各角色问题可以进一步细分吗？哪些是应该优先处理的？关键提问细分排序后的问题策略？PLTP©同一角色的多事件评估影响程度（I）–这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎样？–这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？紧急程度（U）–如果我们不采取措施，问题的后果多快显现出来？–如果我们采取措施，多快可以收到效果？–我们需要多快采取行动或受到问题的影响？发展趋势（T）–问题是否会变得越来越大或随着时间的推移问题会逐渐消失？–这个问题会变得更大、消失或维持不变？PLTP©每周计划（第_____周）星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日角色扮演设定目标今日工作重点工作/约会/会议888888899999991010101010101011111111111111121212121212121111111222222233333334444444555555566666667777777晚上晚上晚上晚上晚上晚上晚上（参考）日程计划PLTP©领导者的角色定位领导者的角色有哪些？（参考）领导者的角色重要性次序？（参考）领导者的时间分配？（参考）不同层次领导者的职能？（参考）作业：在座各位每天的角色有哪些？顺序如何排列，投入时间如何？PLTP©确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋势（T）等，决定先后顺序形势判断案例：911事件处理关心内容具体对策排序责任人策略伤亡人员♠救助伤亡人员♠疏散公众，避免受伤HHH1医疗机构/马上/实施HHM2公共安全部门/实施环境止损♠环境救助人员到场救助♠能力范围内的武装控制MHL3环境机构/实施MMM4武装机构/DMP信息报告♠汇报事故状态，等待指示♠公告市民和对外信息发布HHH1信息部门/同步/实施HLL5新闻主管机构/PAP事故原因♠对事故进行原因调查♠制订和实施防止再发生的方案LLM6FBI合作/CAPMLH7合作/暂缓/PAPIUT位策略立场：纽约市长PLTP©分蛋糕PLTP©通过细分化解为单独问题复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分按照时间、步骤、流程细分区分：现场问题是流程还是元素练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？PLTP©价值观与能力的平衡高能力低价值观高能力高价值观低能力低价值观低能力高价值观格鲁夫：可用韦尔奇：不可用PLTP©指导与支持的平衡高能力低意愿低指导高支持参与低能力高意愿高指导高支持推销高能力高意愿低指导低支持授权低能力低意愿高指导低支持告知PLTP©辩论是应该先讲还是后讲？71238456有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）有利陈述不利陈述评价（延迟）（延迟）（延迟）（延迟）Norman&Donald,1959初始近因PLTP©调查：离婚程序应该更难？23%更易36%更难41%维持23%更易46%更难29%维持A：更容易、更难还是维持现状？B：更容易、维持现状、还是更难？Schuman&Presser,1981NEWPLTP©优势思维之形势评估90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP23541PLTP©以立场和细分技巧回答竞聘问题1。如果副职比你年青，而且好象比你更有抱负，更有激情，你将如何对待，如何合作？（现场解答）2。如果工作布置下去，员工不落实或消极对待，如何处理？3。作为一个分公司的领导，请问您如何攻克自己所在分公司目前最重要的短板项目？4。你认为分公司内该如何开展和谐工作氛围？5。目前，公司上下都非常重视执行力方面的工作，您认为分公司该从何处着手，落实执行力？真正开花结果。6。作为一个部门的领导，请问您如何理解“要管好别人、先管好自己”？PLTP©Skill:Bulleyes模糊事件形势：通过提问发现真正问题问题问题问题问题PLTP©常见模糊问题管理路线的核心技术专家的特质沟通的基本等式谈判的本质挫折情绪管理的核心作业：公司企业文化之核心PLTP©挫折恢复的步骤曲线吃惊拒绝、否认接受敏感区间新想法情绪反应时间未了事件PLTP©NONONONOYESYESYESYES确定问题解决的起点与正常相比，是否出现了偏差？有不明原因？需要知道原因吗？需要寻找备选方案吗？需要做选择吗？有一个项目，决策或改进方案需要执行吗？需要将问题进一步细分？获取更多的信息数据，并问：为什么我有这样的问题？如答案“是”，用原因分析法如答案“是”，用决策制订法如答案“是”，用计划分析法如答案“是”，用形势评估法PLTP©PLTP©归属策略与确定起点PLTP©练习：问题的策略归属/起点90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP12345PLTP©形势评估应用756121110842193作业：对现场问题进行RCAP分析“完成个人事务排列表”“完成现场问题的归属”课题：这一策略还可以用于哪些问题的解决？时间：10分钟PLTP©小结：优势思维之形势判断90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP12345优势思维：问题分析与解决金树松作品PLTP©小案例：快速原因分析灯不亮了！756121110842193PLTP©原因分析方法介绍原因盾牌756121110842193试错法专家/实验法比较法原因PLTP©优势思维之原因分析90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP21435PLTP©CAProblem问题Comparison比较Clues线索Cause原因E原因分析1P3C法什么事物什么部分出了什么问题？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的线索推断了什么可能原因？关键提问PLTP©如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生比较分析法逻辑PLTP©全方位描述清单：信息的收集非常关键明确-涉及到什么人物-涉及的关键人地点-在哪里发生的时间-什么时候发生的范围-问题的程度广度比较内容：五个价值点什么PLTP©可能的原因观察到的事实比较对象是、不是，或？不是如果是真正的原因他能解释检验可能的原因PLTP©检验原因：Y+Y=N检验可能的原因循环检查#1可能原因观察到的事实尽可能详细的了解所面临的问题比较对象恰当的比较：与所观察到的事实最为接近但不完全一致如果是问题的有效原因此事实它能解释它是而不是？*营销人员*产品质量检验问题可能原因对比对象提问法：集体事故问题描述：什么事情的什么部分出了问题？全方位问题描述偏差内容比较不同点相关变化时间可能原因1谁主持的事情出了偏差2关联人是谁3偏差出现在何处4偏差发生在事情哪部分5第一次什么时候发现6何时再出现7在生命周期哪部分8发生偏差的程度9偏差影响广度10趋势如何检查问题可能的原因12345678910验证原因1原因2原因3人物地点时间程度PLTP©PLTP©比较发现原因的经典成果明确-涉及到什么–人际要决/说服手段研究人物-涉及的关键人（团队案例）–九角色——团队成立就注定了失败地点-在哪里发生的（略）–中东为什么老是打仗时间-什么时候发生的–职业规划——关注时间点范围-问题的程度、广度和趋势–暴力事件——为什么团队责任心下降？PLTP©被试对问题的回答平均值问题0美圆1美圆20美圆1任务是否有趣（-5，+5）-0.45+1.35-0.052有多大收获（0，10）3.082.803.153科学价值几何（0，10）5.606.455.184是否愿意再参加（-5，+5）-0.62+1.20-0.25Festinger，1959PLTP©NEWPLTP©756121110842193原因分析：案例1博士乞丐案例2如何戒掉赌瘾，不协作对原因类问题进行五个方面的原因估计课题：找出可能的原因发表：用chart发表时间：10分钟原因分析应用PLTP©小结：原因分析90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP2354PLTP©好丈夫的标准英雄救美打跑臭流氓1次送给美女999玫瑰拒绝美女诱惑3次接送上下班2年照顾生病的女友6个月学习法律，为我的事业提供支持PLTP©好员工的标准选3项（视频）1。勇敢但不计后果2。点子多但不听话3。踏实但没有创意4。有本事但过于谦虚5。听话没有原则6。能力强但不善于合作7。机灵但不踏实8。是将才但有野心PLTP©优势思维之决策制定90909090原因分析CAP决策制定DMP计划分析PAP创造思维CTP形势评估SAP34521PLTP©决策制订FCAR步骤Criteria标准Alternatives选择Risks风险DMFocus聚焦要对什么进行决策？结果决策的标准是什么？因素