项目管理中的人力资源管理

纵观项目管理的发展史，项目经理在管理他们的项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。他们认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。大多数行业中的项目经常延期几个月，甚至几年的时间，而且预算超支几千，甚至几百万元。另外，各条标准之间似乎也无法协同一致。满足项目进度计划要求常常意味着放弃成本预算和质量要求。严格执行成本预算则经常要以牺牲项目的质量和进度计划为代价。而确保项目质量会导致预算严重超支和拖期。尽管项目经理们拥有一整套由他们支配的工具和技术，但以上所有这些问题还是发生了。那么，用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意%问题的答案在于，只有进度、成本和质量三条标准是不够的。另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。许多项目经理正是忽略了这样一个问题：他们如何组织人力资源会直接影响项目的最终成果。事实上，他们对人力因素的忽略或错误管理会直接影响项目的进度、成本和质量。因此，人力资源在项目管理中与进度、成本预算和质量管理一样重要。事实上，人力因素可以在项目管理中的其他三条标准之间架起协同一致的桥梁。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。项目管理中的人力资源管理把人力当作完成项目的一个核心因素，同时管理人力因素不能采用机械的、程式化的方式。人力因素并不比项目管理中的硬件更重要。项目经理必须认识到二者的同等重要性。这就要求在项目管理传统的成本、进度和质量三条标准之中增加一条：人力。一、项目中的人力资源。项目人力资源管理。对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者论文格式的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。!’项目人力资源管理范围。人力资源管理是项目管理的核心内容，主要涉及以下一些问题：领导艺术、沟通、激励；团队建设、冲突管理；人员招收、聘任、业绩评估、劳资关系、健康和安全法规以及其他与人力资源管理有关的问题。$’项目人力资源管理主要内容。项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。二、组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。&’组织规划的依据。制定项目管理团队的组织规划要从项目的具体情况出发，综合考虑以下一些因素：一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。从项目管理的角度可以将这些联系分为三大类：组织联系、技术联系和个人间的联系。组织联系指项目组与利益相关方之间的信息沟通和请示汇报关系；技术联系指项目各阶段不同技术专业之间的联系和项目各阶段之间的技术衔接；个人之间的联系包括正式的职责关系和非正式的私人关系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作受到各种客观条件的限制：项目上级组织的组织结构、劳动人事方面的法律法规、上级组织的规章制度、项目组成员的工作习惯以及将来合作共事的对象。!&组织规划的理论和方法。组织理论是关于组织应当采取什么样的组织结构才能提高效率的理论。组织理论是人类长期实践的总结，现已相当成熟，是进行项目管理团队组织规划的指导理论。组织理论认为项目管理一般采取矩阵结构。项目的组织规划还可以借鉴以前搞过的特别是那些成功项目的组织规划成果，同时必须遵守公司的方针、政策、原则和程序。$&组织规划的成果。组织规划工作应当有形成文字的可见成果，这些成果是实施项目人力资源管理的根据，应当包括下列主要内容：线性责任图，说明角色和责任的分派结果；人员配备计划，说明何时和如何增加和减少项目团队人数；组织结构图；以及文字说明。文字说明的主要内容有：组织规划付诸实施时将对上级组织产生何种影响；按任务逐一说明对项目组成员在知识、技能、经验、责任、权限、物质条件等方面的要求；说明在团队成员不具备必要的知识和技能时应怎样进行培训。三、建立项目管理团队。从各种来源物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编入项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人的兴趣、个人性格和爱好。从组织内部的其他单位调人进来是很复杂的事，一般都要征求多方面的意见，这就要求负责组建项目团队的人一定要耐心进行解释、说服和动员，争取他人的支持。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到任投入工作之后，项目团队才算组建完毕。四、项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程。一般经历组建、摩擦、规范和进入正轨四个阶段。项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。项目团队建设要从实际出发，项目计划、人员配备计划、项目的进展报告和外部反馈信息是进行项目团队建设的依据。项目经理的领导方法对于团队建设将产生巨大的影响。其管理风格能够戏剧性地影响项目组成员对项目经理和项目的态度。有效地领导项目团队需要两种互相关联的风格；一方面，项目经理必须处理好个性化团队成员；另一方面，还必须把团队控制成为一个统一的整体。因此，项目经理还必须找到一种方式协调这两个方面。当领导个性化团队成员时，项目经理会在如下范围考虑：%&选择合适的人员。虽然精通技术是很重要的，但是它不是唯一需要考虑的因素。必须考虑到其他三个方面的事实：教育、经历、性格。!&知道使用何种激励手段。培训、提供富有挑战性的工作任务以及允许个体参与决策都是积极的激励手段。给出补偿性的时间能够鞭策改进表现，它通常作为在超负荷强度下工作了很长时间的回报。而赞誉则提供了另一种积极激励。对于消极激励，项目经理应有节制地使用，因为积极激励比消极激励趋向产生持续的影响。但也不能过于频繁地使用积极激励以免冲淡了它们的效果。$&对付问题人员。首先，识别问题的来源。其次，私下找人员沟通并且使用有效倾听的技巧。第三，诚实并且正直。第四，不要犹豫使用积极或者消极的激励。第五，尽量少用消极激励。第六，应用舆论的压力。#&鼓励个性化团队成员的创造。委派一项有足够自主权的工作是一个有效的方法；采取措施隔离来自外部环境的压力；形成一种鼓励创新的氛围；项目经理还必须打破鼓励成员创造和满足项目及客户商务需求之间的矛盾。’&有效地委托和派遣。授权应明确范围；将任务委派给有能力、有经验的人，并且还要考虑他的个性；对授权还要跟踪和控制。(&从参与培训中受益。成功的项目经理把培训看作是雇员发展和提高生产率的要素。应该派人员参加能直接影响他们工作的培训。最好选择脱产培训的培训方法，工作岗位是最差的培训地点。当领导项目团队时，项目经理必须做到以下几点：%&识别项目组分歧的根源。项目没有直接领导、资源的错误分配、当一个人为多于一个人工作时缺乏统一命令、不适当的控制范围、缺乏清晰的前进方向、缺乏确定的规则以及没有标准的资源分配都能产生分歧。!&协调士气低落的现象。$&理解一个有效团队的特征。高士气的特征如下：很好地描述规则和责任、良好的命令链状的上下联系、指定负责人、公平地分配资源。#&知道如何建立团队信任。团队的信任涉及组织对团队的信任、团队对组织的信任、团队对成员的信任以及成员对团队和组织的信任等四个方面。这里主要讨论团队领导如何赢得成员的信任。费西尔等)!%*在讨论团队领导与成员的信任时，认为应注意以下要点：公开且经常沟通；要得到信任，先给予信任；真实诚恳；树立有力的经营道德规范：要说到做到，行动可见；务必使你与团队的互动前后一致，有章可循；从一开始就决定将来互动的调子；易于接近和反应迅速；保密；注意用词；要为团队创造社交时间。’&在雇员之间孕育承诺和责任。项目的结构应该责任明确，项目经理可以用多种方法反复灌输结构责任；一种方法是鼓励人员在所有具有特殊意义的文件上签字，另外一种方法是运用参与管理，邀请合适的人员参加会议以及运用备忘录让项目组成员承担义务和责任都是可选择的方法。