战略管理概论(第一讲)

企业战略管理讲义李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2010-2011学年第1学期学期授课计划授课内容与课时分配（共32学时）企业战略管理概论（4学时）企业外部环境分析（4学时）企业内部条件分析（4学时）企业使命、愿景、战略目标、战略分类与基本战略思想（2学时）公司总体发展战略（8学时）企业一般竞争竞争战略(2学时)企业稳定型与紧缩型战略（2学时）企业战略的选择、实施与控制（4学时）企业职能战略/策略（2学时）教材主教材：刘冀生编著《企业战略管理》（第二版），清华大学出版社2003年10月第2版；参考书：《企业有效成长阶梯》、《新企业的起源与发展》、《未来的战略》、每章课后阅读书目授课形式与考试授课形式提出问题课堂讨论给出答案，讲述知识要点总结结构性知识和分析工具课堂练习课后作业与阅读考试材料分析题占70%以上（示例）平时考勤10分，平时作业及课堂练习10分，期末考试80分考试重点内容为结构性知识和分析工具，结合现实生活相关材料考第一讲企业战略管理概论李建良博士北京信息科技大学经济管理学院北京信息科技大学企业成长研究中心2010-2011学年第1学期本讲提要提出问题一则管理寓言讲解知识要点企业战略企业战略管理企业战略管理理论过程研究十大学派内容研究两大学派波特五种作用力模型（行业结构学派）公司战略三角及其补充（资源学派）企业战略规划的逻辑框架总结重点结构性知识与工具课堂练习和课后作业课后阅读书目一则管理寓言于是，兔子便坐在树下，开始休息。一只乌鸦坐在树上，整天无所事事。一只小兔子看见乌鸦，就问：“我能象你一样整天坐在那里，什么事也不干吗？”乌鸦答道：“当然啦，为什么不呢？”突然，一只狐狸出现了。狐狸跳向兔子……并把它给吃了。一则管理寓言（续）这个故事的寓意是……要想坐在那里什么也不干，你必须坐（做）得非常非常高。企业战略定义没有一个公认的、统一的、规范的定义。战略的教义存在于股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习等领域，尽管每个领域都有深刻见解，但没有一个领域能提出一个全面的、集成的观点来描述战略（RobertS.Kaplan,DavidP.Norton,2005）本课程定义：企业战略是企业根据其外部环境和企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断获得竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划（内外部条件下的目标、途径和手段的总和）。特征全局性和复杂性未来性和风险性（不确定性）系统性和层次性（公司战略－业务战略－职能部门战略）企业战略（续）相关概念比较战略、策略、战术策略是职能部门一级的战略战术是达到战略目标所采取的具体行动战略、规划、计划战略是规划的基础，规划是计划的基础，规划和计划和战略的深入和细化战略是长期的，规划是长期或中期的，计划是短期的公司级战略：多产品公司总战略BUA战略BUB战略BUC战略营销策略财务策略运营策略STRATEGYISSTILLSTRATEGY!企业战略管理企业战略管理是指企业战略的分析与制订、评价与选择以及实施与控制（使企业能够达到其战略目标）的动态管理过程。企业外部环境分析企业内部条件分析确定企业使命与愿景确定企业的战略目标确定企业的战略方案企业战略方案的评价和选择确定企业职能部门的策略企业战略的实施和控制战略制订战略细化动态过程企业战略管理理论战略管理过程研究的十大学派（HenryMintzberg）学派要义方法/工具/模型设计学派战略是主观的概念化的过程SWOT方法计划学派战略是有控制的正规计划的过程数学模型和定量分析定位学派战略是企业在产业中定位分析的过程波特五种作用力模型企业家学派战略是企业家对企业未来发展的看法－认知学派战略制定是理性和非理性思维的结果－学习学派战略是一个组织学习和自然形成的过程－权力学派战略是一个各种权力谈判和平衡的过程－文化学派战略是一个基于共同信念的社会交往过程－环境学派战略的形成是一个适应环境的反应过程－整合学派战略是一种计划,策略,模式,定位和观念明茨伯格5P模型《战略管理方法－定性与定量分析》企业战略管理理论（续）战略管理内容研究的两大学派学派假设贡献不足行业结构学派（Porter）•企业战略首先在于选择一个有吸引力的行业•同行同资源同战略•理性战略管理者•企业竞争战略理论•业务选择和多业务管理理论•认识到追求市场占有率的局限•注意竞争对手的反应•基于已结构化的产业•方法不完善•过于强调市场竞争，易关注对手而迷失自己•忽略了企业内部因素资源学派（Wernerfelf,Hamel,Prahalad）•资源转移困难•ROE差异源于资源和能力差异•同行资源能力不同•高ROE在于独特资源和能力•强调企业内部因素对ROE的影响及其在企业战略制定中的重要性•提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法•首次把组织机构、管控和协调机制看成是一种资源•能力概念未统一•未形成严密概念、定理和体系•对外部环境分析不足•缺乏识别、保护核心竞争力的操作途径企业战略管理理论－波特五种作用力模型企业战略管理理论－公司战略三角及拓展资源业务结构公司总部的角色体制过程愿景阶段性目标与步骤竞争优势控制一致性另类表达：•明资源•找产品•搭班子•定机制企业战略管理理论－公司战略三角及拓展企业战略管理理论－公司战略三角及其拓展企业资源是企业的特殊资产、技能以及能力的总和，是最终决定企业业务范围、组织控制与治理结构以及人力资源配置的初始条件。企业中具备商业价值的资源按其性质不同可以划分为公共性资源和专业性资源两种，前者的使用不具备排他性和竞争性，而后者则相反。一般来说，企业的核心资源及其性质与企业的战略目标及阶段性步骤的协调决定了企业的业务范围的宽窄，而业务范围的宽窄又决定了企业的组织结构和控制体系，继而决定了企业的整个治理结构，而企业的控制体系和治理结构又决定了企业的人力资源配置，这种资源、业务、组织控制和人力资源配置的一致性构成企业的核心竞争力。当一个企业的核心资源是公共性资源时，资源的共享性决定了企业可以确立相对较宽的业务范围，这种相对较宽的业务范围意味着企业管理半径的延长，从而要求企业建立一种偏向分权和制衡的组织结构和控制体系，而分权和制衡的组织结构和控制体系对企业的人力资源配置提出了职业化的要求，这种分权组织和控制体系以及相应的人力资源配置的职业化同时还要求企业建立起一整套适应职业经理人需求层次的激励机制、企业所有权结构以及领导模式；当一个企业的核心资源是专业性资源时，资源使用的排他性和竞争性决定企业只能在相对较窄的业务范围内发展，这种较窄的业务范围意味着偏向集权的组织结构和控制体系即可适应管理半径的要求，而一种偏向集权的组织结构和控制体系对最高管理者的个人人力资本素质提出了全面要求，从而使企业的整个人力资源配置围绕着最高管理者来进行，员工仅充当命令执行者的角色，企业的激励机制、所有权结构和领导模式亦需针对这样一种人力资源配置状态来建立。这就是企业不同发展阶段的不同管理模式所折射出的一个共同逻辑。一般来说，在企业的创业期，企业缺少“硬资产”、没有经营历史，投资资金极度短缺，唯一的资源通常是创业者所拥有某种技术、在某一领域的从业经验以及其创业激情、旺盛精力、勇气和对市场的敏锐直觉，而且这种资源与创业者自身天然不可分割，因而表现出明显的专业性。在这样一种初始的资源条件下，企业只能将有限的资源以相对集中使用的方式到大企业不能顾及的不确定性很高的市场领域寻求生存发展的机会，从而表现出明显的“机会主义行为”倾向。这种“机会主义行为”的跨度和深度通常依托于创业者本人所掌握的技术、经验、以及其市场直觉、勇气等个人人力资本禀赋，从而使决策权高度集中于作为最高管理者的创业者，并由其带头来执行，从而要求构造出一种高度集权的组织和控制体系，一管到底的“派活制”便适应这一要求而产生。在这种组织和控制体系下，员工的主要任务是执行最高管理者的指令，而无需独立做出决策，因而对其素质要求不会很高。而且，企业的资源约束既吸引不了、也承受不起高素质员工的加盟。因此，与其机会主义业务倾向、高度集权的组织和控制体系相适应，企业在人力资源配置上便表现出了一种“家族化”特点，血缘、地缘和哥们义气成了创业团队最好的纽带，控制权激励成了最廉价却是最有效的激励方式，而企业所有权格局事实上的模糊性则构成了这一阶段全部治理特征的稳定基础。显然，创业管理的全部特征都没有脱开这一逻辑。这些特征所导致的“绝对低成本”恰好适应了这个阶段企业极度偏紧的“资源约束”，使得资源、业务、组织控制和人力资源配置实现了高度统一，从而确保了创业的成功。企业战略管理理论－公司战略三角及其拓展企业进入到成熟阶段后，通常会积累一定的核心资源，而且这种核心资源一般以品牌、管理经验、经销网络等公共性资源居多，企业总的资源约束也相对偏松一些。在这样一种资源条件下，资源的共享或转移通常会导致企业形成多个业务单元，这种多单元的业务结构要求企业在组织结构和控制体系上向相对分权的多层级结构方向发展，企业的高层管理者往往通过逐级授权和制衡来达成其管理目标，这种分权体系发展到一定程度，甚至连所有权和经营权都发生分离。这种分权和制衡的组织和控制体系一方面对各级经营管理人员自然就提出了职业化的要求，另一方面也导致了企业岗位职责的界定及制度化、程序化决策模式的形成。而职业化管理团队一方面对企业的激励机制提出了一揽子要求，以满足其更高的需求层次，另一方面受声誉机制和分权制衡决策模式的制约，在总的资源约束相对偏松的情况下，使企业避开了高不确定性领域，从而以相对高的投入在不确定性相对低的领域获取规模收入和利润，并依靠这种规模和资源建立起针对市场新进入者的种种“门槛”，最终以“相对低成本”取得竞争优势。同样实现了企业资源、业务、组织控制和人力资源配置的高度统一。企业战略管理理论－公司战略三角及其拓展企业战略规划的逻辑框架不确定性投资利润有前途的新企业风险资本支持的新企业成熟的大企业企业成长的基本原理（AmarV.Bhide:投资-不确性-利润模型）企业战略规划的逻辑框架（续）产品市场资本市场资产流动负债权益长期负债净利润资产经营（积累）资本运营（积聚）资本C0资本C1贴现原理/PE（历史说明未来）提高股东权益价值!企业成长的价值判断企业战略规划的逻辑框架（续）原理：如何在不确定性更低的领域加大投资求得更大的规模收益，以提高股东权益价值?寻找不确定性更低的领域（相对目前）如何在同领域打败竞争对手？在价值链各环节采取哪些具体措施？公司总体业务战略（确定业务单元/业务范围）•多元化/一体化•跨国经营•并购/战略联盟一般竞争战略（单个业务单元竞争策略）•成本领先•差异化•集中化职能战略•营销战略/运营战略/财务战略•治理结构战略/人力资源战略企业外部环境企业内部条件愿景和价值观使命和战略目标战略规划工具结构性知识和工具结构性知识企业战略的三个层次战略管理过程研究的十大学派战略管理内容研究的两大学派结构性工具企业战略管理过程模型公司战略三角拓展模型企业战略规划的逻辑框架课堂练习和课后作业阅读战略资源学派相关文献加里.哈默等:作为扩张与杠杆的战略/未来的战略GarryHamel:Strategyasrevolution/HarvardBusinessReview——撰写摘要和心得课后阅读书目罗伯特.D.巴泽尔等：《战略与绩效－PIMS原则》，华夏出版社2000年1月第1版；康荣平等：《中国企业评论－战略与实践》，企业管理出版社1999年11月第1版；罗伯特.卡普兰、大卫.诺顿：《战略地图－化无形资产为有形成果》，广东经济出版社2005年6月第1版。