字节跳动的组织创新

字节跳动的组织创新混沌创新领教李波2020.3.112012年3月，张一鸣在知春路锦秋家园的一套住宅里成立“字节跳动”（ByteDance），200万人民币投资2012年8月，旗舰产品今日头条1.0版本上线；2018年4月，公司对外名称由今日头条改为字节跳动2019年，旗下产品抖音成为2019年央视春晚的独家社交媒体平台2019年10月，胡润研究院发布的首份《2019胡润全球独角兽》榜单显示，字节跳动以5000亿元估值成为全球第二大独角兽，仅次于蚂蚁金服。1、增长速度惊人字节跳动7年实现收入从零到千亿的跨越，2020有望挑战2000亿元，届时其收入规模将超越百度，接近腾讯的一半，阿里的1/3。若持续保持高速增长，其收入有望达到AT量级。创立时间腾讯：1998年阿里：1999年字节跳动：2012年2、App产品矩阵资料来源：中信建设研究发展部3、海外业务•腾讯：全球化公室70+；•阿里：全球化办公室40+；•字节跳动：全球化办公室230+（想出国出差可以去字节）来源：知乎2019年11月18日，抖音国际版Tiktok在AppStore和GooglePlay上的下载量已经超过了15亿次。TikTok目前是本年度下载次数第三多的非游戏类应用，仅次于排名第一的WhatsApp（7.074亿次）和排名第二的Messenger（6.362亿次）。Facebook和Instagram分别排名第四和第五。4、5万人的庞大团队依旧保持创新活力腾讯阿里字节跳动来源：知乎2019年《福布斯》全球亿万富豪榜，张一鸣以162亿美元（折合RMB约1090亿），成为中国80后白手起家富豪第一人，中国富豪第7位。张一鸣：1983年出生于福建永定2005年毕业于南开大学软件工程问题：1、为什么是字节跳动?为什么是张一鸣？2、企业在初创期，规模比较小时，具有创业创新精神，相对容易做到，为什么到了5万人、全球化业务的巨型公司，公司活力还是这么凶猛？3、字节跳动是如何打造支撑业务的组织能力的？组织创新的深层次原理是什么？课程大纲1、字节跳动的组织创新2、如何学习借鉴，建设自己公司的组织能力？3、更深层次的延伸思考（非课程重点：产品、技术、运营等）订阅号文章：《是你被知识所用，还是知识被你所用？》牛肉羊肉，吃进去需要成为自己的肉。@李波第一节：字节跳动的组织创新公司竞争力体现在产品，产品背后是技术系统，而技术系统背后是团队和文化，这是最基础的，也是最重要的，是我们的核心竞争力。技术总可以学习，产品总可以改进，但只有团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。张一鸣对话钱颖一教授组织在不同发展时期的关注不同：1、初创期企业关注的是如何生存下来；2、高速发展期关注的是如何更好地组织运营；3、成熟期组织发展的焦点是创新。克莱顿·克里斯坦森为什么成熟期组织发展的焦点是创新？因为成熟期的挑战是很难再有创新！为什么大多数公司在成熟期很难再有创新了呢？因为创新的人离开公司或者失去创新精神了。为什么很难吸引、留住、激发有创新精神的人才了呢？克里斯坦森：组织心智的RPV框架๏资源（Resources）๏流程（Process）๏决策价值观（Values）资源（Resources）：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。流程（Process）：产品的开发、制造方式和采购、市场研究、预算、员工发展，以及补偿、资源分配的实现方法。决策价值观（Values）：是员工的优先决策标准，他们以此判断一份订单是否有吸引力，某个客户是否比另外一个客户更重要，某个新产品的想法是否有可行性或不着边际等等《创新者的窘境》Resources资源Values决策价值观Process流程Resources资源Values决策价值观Process流程初创期Resources资源Values决策价值观Process流程初创期？？但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了。这时混乱就开始出现，怎么办呢？比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。@张一鸣大多数公司，会用流程制度。一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。@张一鸣流程=提高效率=排斥变化“如果某个流程定义了完成某项特定任务的能力，那就等于同时定义了无法完成其他任务的能力。”每增加一个执行力的流程，就等于增加了一条防止逃逸的绳索，于是企业创新就死多一点。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。@张一鸣这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。@张一鸣这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。@张一鸣陷入一种“两难矛盾对立”状态：随者企业规模变大，用太多流程制度，不会乱，但是会变得很慢、很僵化，损害创新；但是，不用流程制度，则可能会付出很多代价，变得很乱。怎么办？引入一个案例美国科氏工业集团的“矛盾对立”解决之道查尔斯-科赫美国科氏工业集团董事长/CEO1935~美国科氏工业集团中国区HR总监全球企业大学亚太区MBM®管理顾问2004-2010年Resources资源Values决策价值观Process流程初创期Guidingprinciples指导原则/价值观？？Detailedrules详细的流程制度案例：美国科氏工业集团KochIndustriesInc.DetailedrulesorGuidingprinciples?详细的流程制度还是指导原则/价值观？Itdepends！看情况！ItdependsonWHAT?看什么情况？如何做？解决“两难矛盾”的三步曲：1、从现象到本质，两种管理方式的本质差异是什么？2、你的最终业务和管理特性目标是什么？3、两难之中选其一，进行系统化支撑。李波1、从现象到本质，两种管理方式的本质差异是什么？潜在好处潜在问题详细流程制度一致性高，少偏差；复杂，容易走捷径；只用到少数人的知识，员工不思考，成为系统的奴隶；短期内看起来风险低；对变化的适应性差；对人的要求不高实质是对他人的不信任；容易造成当事人不承担责任。指导原则/价值观对变化容易适应，灵活；一些不确定性，可能出错误；激发创新；用到了很多人的智慧；短期风险大；信任和担当对人的要求高2、你的最终业务和管理特性目标是什么？“我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。”@张一鸣3、两难之中选其一，进行系统化支撑。我们只在有限的领域是用详细流程制度，我们更愿使用指导原则/价值观。我们宁可承担不一致的风险，也不要员工不动脑，成为机器人。我们告诉员工要做什么，而不是如何去做。这种方法成功的关键是找到合适的人设置合适的授权和激励。@查尔斯-科赫3、两难之中选其一，进行系统化支撑比较好一些的方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」@张一鸣张一鸣：我们倾向于“Context，notControl”的解决方案。Context是有更多的人参与决策。让更多的想法自下往上涌现出来，而不是一个从上到下的战略分解，这个过程中需要更多人基于上下文Context做出判断，而不是根据指令来执行。有些像计算机的分布式的运算，让很多机器共同处理任务Control则包括了委员会、指令、分解和汇总、流程、审批等等。把CEO当成超级计算机，用一台计算机处理很密集的任务。0为什么我们倾向于“Context，notControl”呢？在我们看来，Control往往会带来一些危险。人类在判断自己的理性控制能力时会有一种幻觉，对于聪明理性的人更是如此，常抱有理性的自负。@张一鸣CEO们往往有过成功的经验，尤其在公司早期成功过，且CEO没有上级，很少被人challenge，容易觉得自己英明神武。但是大家忽视了一点，行业是不断发展的，你所具有的知识虽然丰富，但在行业不断变化中依旧是有限的。@张一鸣澄清：有些时候也需要Control1、紧急情况/重点项目；2、创业/新部门早期3、不匹配的职位安排。3、两难之中选其一，进行系统化支撑。我们只在有限的领域是用详细流程制度，我们更愿使用指导原则/价值观。我们宁可承担不一致的风险，也不要员工不动脑，成为机器人。我们告诉员工要做什么，而不是如何去做。这种方法成功的关键是找到合适的人设置合适的授权和激励。@查尔斯-科赫美国科氏工业集团价值观（部分）Seekandusethebestknowledgeandproactivelyshareyourknowledgewhileembracingachallengeprocess.努力探索和运用最佳知识，主动地分享知识，拥抱挑战流程。Practicehumilityandintellectualhonesty.力行谦虚，对知识诚实。查尔斯-科赫自1967年担任CEO以来，使公司资产增值2500倍60多个国家，7万多名员工年收入约为1000亿美元超过波音和Google两家公司的总和全球最大的非上市公司福布斯2019全球富豪榜大道相通推荐书籍和阅读文章文章：“矛盾共存~全球最大私人企业的高管思维训练”订阅号：《组织心智突破》基于“更多Context，更少Control”的原则，如何具体落地呢？Resources资源Values决策价值观Process流程资源（Resources）：包括人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金，以及与供应商、分销商、客户的关系。人员：招聘原则：找到最合适的人，学历、相关经历、title不那么重要。1、超强学习能力2、视野开阔3、心智成熟的成年人提高人才的密度：在2015年以前：业务发展早期，张一鸣招人、用人的主要逻辑在于：补业务短板。早期前台都他亲自面试。一群能力远超公司发展阶段的人：负责广告业务的“财神爷”合伙人张利东；HR负责人华巍，技术负责人杨震原，现今日头条CEO陈林，抖音CEO张楠，同时期还有前新浪副总裁赵添。2016年以后：更多是基于新战略分支。2016年，柳甄，是字节国际化战略的标志;2018年，谷文栋，之前是宜信大数据创新中心副总经理人员：人才保留和激励人才机制主要包括三个要点。第一是回报，包含短期回报长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三，他在这个公司精神生活很愉快，他干起事来觉得有趣。@张一鸣人力成本VsROI（投资回报率）1、要提供最好的ROI（投资回报率）我们常看到一个词，人力成本，很多公司把人才当成耗损的成本。公司的核心就是要通过构建好的配置，配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI，所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平。当然如果人力成本很高，反过来要求公司必须能把这些人配置好，发挥好，但这正是一种进取的姿态。@张一鸣美国科氏工业集团价值观（部分）Entrepreneurship企业家精神EconomicThinkingSkills经济性思考能力:应用合理的经济学概念和工具来达成结果，确定盈利性最高的方案2、回报要保持足够高的天花板，任何时候能吸引创造超级价值的顶级人才加入奋斗我想期权不是最关键，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由。所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，所以我们跟公司内部说，希望非常突出的人有机会能够拿到？个月的年终奖。6-100个月！（要看绩效）张一鸣关于股票期权的洞见我发现一个问题，前置的股票期权核心奖