企业变革框架培训(下)

42©2001安达信版权所有企业管理－组织架构不是因，而是果经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行„它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的43©2001安达信版权所有了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务原材料采购储运管理拓展人力资源市场营销采购仓库送货行政目前未来?组织架构必须体现灵活性和职责性„组织架构必须配合执行企业发展战略的需要„采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆客户44©2001安达信版权所有机构设置的原则„组织结构应由企业的战略目标决定„从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标„组织架构需要考虑外部环境的变迁„机构设置是一个持续性过程45©2001安达信版权所有中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会监事会监事会经理经理董事会董事会公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：1.平衡股东各方的利益2.增加管理的透明度3.发挥董事会的作用46©2001安达信版权所有企业管理架构处于不断变动中中介媒体制作增值财务网站产品1产品2产品2杭州北京上海1价值链6资产小组5矩阵式4产品划分3功能划分2地区划分业务单位1业务单位2业务单位3上海北京杭州北京上海北京47©2001安达信版权所有公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制融合国家政策法规，实施集成化的公司管理模型48©2001安达信版权所有企业的人员转变人员转变是指个人为了适应新环境而经历的历程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织转变的一致性，支持组织转变。探索现状旧的结束新的开始期望转变的愿景组织转变准备度49©2001安达信版权所有„我们正在做什么？为什么这样做？„转变能起到什么作用，它会怎样影响我？„我能否对转变产生影响？„转变结束后我是否仍有工作？„我们能否先进行一下演习，以便让我不至于犯错地学习适应？„转变方案是否能够根据我的意见改进？每个人对转变会有各自想法50©2001安达信版权所有了解人们对转变的反应不了解情况盲目乐观漠视抵触反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对转变的正常反应。业绩预期目标是能够通过对转变积极主动地控制管理而实现的。51©2001安达信版权所有企业的人员转变需求未来‹准确的市场定位‹人员配备满足业务发展需求‹高效率的新经济模式‹合理的业绩考评‹我是企业的主人需求：构架完整的能力模型现状：‹没有共同目标‹知识技能不足‹传统国有企业意识为主导‹满意度较低‹工作积极性差‹缺乏归属感52©2001安达信版权所有培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用通过个人能力模型集成人力资源管理根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”个人能力模型53©2001安达信版权所有何谓能力素质模型„能力素质是一个组织为了实现其战略目标、获得成功，对组织内个体所需具备的品格、能力和知识的综合要求。„能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。能力素质模型可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发展、工作调配，绩效评估以及员工晋升等。每项品格、能力和知识都会有相关的行为描述，通过这些行为描述来体现对于某项品格、能力和知识的掌握程度。54©2001安达信版权所有战略如何与能力素质模型结合能力素质必须能推动战略的实现，以保证变革能够与组织愿景、使命及企业目标结合起来。核心能力核心能力利益关系人的要求利益关系人的要求市场现实市场现实商业战略商业战略能力素质的要求能力素质的要求核心能力素质核心能力素质专业能力素质专业能力素质能力素质模型能力素质模型能力素质管理能力素质管理能力素质库能力素质库55©2001安达信版权所有以能力素质为基础的人力资源系统集成1.岗位描述1.岗位描述2.能力素质模型2.能力素质模型3.雇佣•面试问题•选择决定3.雇佣•面试问题•选择决定4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展4.发展•发展需求评估•发展计划•培训课程•培训与发展5.绩效管理与薪酬•岗位目标、测量方法•绩效评估•工资、奖金决策5.绩效管理与薪酬•岗位目标、测量方法•绩效评估•工资、奖金决策6.升迁•升迁标准6.升迁•升迁标准7.续任计划•续任计划7.续任计划•续任计划56©2001安达信版权所有能力素质模型架构品格能力知识„领导能力„团队合作„沟通能力„逻辑思维能力„业务发展能力„……„行业知识„专业知识-管理知识-业务知识„正直诚实„工作热情„认真负责-……57©2001安达信版权所有能力素质是…而不是…;:„是用来帮助和推动工作完成的能力；„是需要通过长期培养和潜移默化形成的；„是一系列行为表现的概括描述。„不仅是直接用来完成不同工作任务的技能；„不是通过短期培训，较容易形成的；„不只是对某一技能的量化要求。58©2001安达信版权所有能力素质的类别„核心能力素质与专业能力素质有些能力素质可以是针对组织中所有员工的，基础且重要的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位；有些能力素质依据员工所在的岗位群，或是部门类别有所不同，我们称之为专业能力素质。„通用能力素质与差别能力素质有些能力素质只有唯一的行为表现形式，不会有表现较好者和表现较差者之分，我们称之为通用能力素质；有些能力素质会依据不同的表现者有不同层次的表现，我们称之为差别能力素质模型。注：能力素质的分类可依据不同的标准来进行。对于某一岗位群的能力素质要求可以只有一种类别，也可以有多种类别构成。59©2001安达信版权所有为什么要在公司中推行能力素质模型„在公司中推行能力素质模型最重要的目的是通过规范员工在品格、能力和知识等方面的行为表现，实现公司对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展计划与公司的经营目标，与客户的需求保持高度的一致性，并有助于公司经营目标的实现和提高客户满意度。„能力素质模型能够在以下方面提高公司的表现：Ö是将人力资源战略和公司整体战略紧密结合的一个重要工具；Ö作为一个基础建设来支持员工的发展乃至所有的人力资源管理业务，如：招聘、培训、任用、评估等；Ö明确定义在既定方面各个层次的行为表现，并提供了一个统一的衡量标准。60©2001安达信版权所有能力素质模型如何自我发展和推动员工发展继任计划期望的表现完善培训计划员工参与设计员工发展计划确认差距评估现有能力素质确认适合的能力与候选员工进行匹配修正能力素质模型变化的员工角色和职责公司战略的变化衡量表现阐明所要求的能力在能力素质模型中的差距61©2001安达信版权所有个人绩效管理KPI能力素质模型总经理以上的岗位和销售人员等其他岗位７０％３０％有KPI的岗位：５０％没有KPI的岗位：０％有KPI的岗位：５０％没有KPI的岗位：１００％KPI与能力素质的比重：62©2001安达信版权所有个人绩效评估样例63©2001安达信版权所有个人绩效评估样例64©2001安达信版权所有绩效管理体系与激励体系个人激励计算方法简述：1.绩效考核总分数＝KPI得分＋能力素质模型得分2.具体个人的激励分配方案由部门总经理按个人绩效考核结果来制定65©2001安达信版权所有„说出企业必须改变什么„必须简洁，完整和有紧迫性„必须具有相当的说服力，以事实为根据„必须详细说明不进行转变将带来的弊端转变促成的步骤现状1.确认转变的内容66©2001安达信版权所有„目标是行动的指南„它是对企业及其员工未来状况的理想化憧憬„它包括所有员工都能够认同的崇高目标2.定义未来目标转变促成的步骤（续）期望67©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）3.完成转变准备度评估－转变促成问卷调查A.什么是转变促成问卷？•转变促成问卷，是安达信公司为评估所设计的初步量化分析工具B.转变促成调查问卷的目的•提供关于企业组织特性的初步量化资料；•协助项目小组及管理层了解企业目前在转变促成中各方面的表现和急需改进之处；•为下一阶段的方案设计提供量化数据和分析基础68©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）„企业内部的工作氛围及团队精神„员工对企业的总体评价与态度„企业内部的沟通„员工培训„个人发展与企业事业的关联程度„企业决策的员工参与程度„企业的提高完善„领导层对项目的参与程度C.转变促成问卷内容－问题分类69©2001安达信版权所有根据问卷分析结果对企业现状分类进行量化分析„企业内部的工作氛围及团队精神„员工对企业的总体评价与态度„企业内部的沟通„员工培训分析时同时考虑到问卷群体组成„在企业工作时间„在企业内职位„所属部门012345ABCDE3.完成转变准备度评估转变促成的步骤（续）在企业工作时间15%15%10%40%20%超过15年10至15年5至10年1至5年少于1年70©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）3.完成转变准备度评估3.772.953.073.23.793.233.454.024.341.441.221.191.421.551.211.171.010.960246现状评估总体平均:3.57我们缺少必要的培训部门之间仍需加强协作配合现状评估均方差分析结果举例：右图是通过对个人能力和团队合作方面问题的统计结果作出的。在调查中，员工认为必要的培训和部门之间加强合作对公司的发展非常重要：“部门之间的配合欠佳，互相推卸责任。”“公司应重视员工的技术培训和管理培训。”71©2001安达信版权所有„转变准备度评估的结果„对现状和未来状况的反映„风险分析（针对对象：主要股东）„确定转变工作小组转变促成的步骤（续）4.举办管理层转变研讨班72©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）5.举办转变工作小组研讨班简述„现状和未来的状况„转变准备度评估的结果„风险分析股东分析确定项目小组项目实施业绩评估73©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）6.设计转变框架任务交付成果增加的价值第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第二阶段第一阶段制定/确认目标和业务战略分析概念模型具体设计开展实施计划持续改进74©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）7.制定并实施沟通计划总公司、股东、合伙人公司高层、中层管理制造信息技术采购销售人力资源财会项目小组＝多种方式的信息沟通75©2001安达信版权所有转变促成的步骤（续）7.制定并实施沟通计划－沟通计划举例76©2001安达信版权所有促成转变是一个不间断的过程持续的转变没有行动支持架构和流程转变需求清楚的共同目标管理层承诺和表现参与程度业绩评估没有方向没有带头人没有归属感没有系统化的解决方案没有结果持续的转变＋＋＋＋＋77©2001安达信版权所有领导能力是每个阶段的关键因素„切实的参与和支持„共同的“愿景”„经常的主动指导和支持„合理的权责分配„鼓励企业内部竞争„充分的沟通„强调对培训和教育的重视管理层如何制造一个积极向上的转变氛围？78©2001安达信版权所有转变促成目标的实施完成时间业绩实施开始AB使A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化:最初阶段的业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩的持续提供CD79©2001安达信版权所有实现效益„更多的业务进步„优化的解决方案„准备充分、有知识的员工队伍„更高的生产能力„协作良好，士气高昂的团队„更好的保持能力积极主动的转变促成是有效实施的保障80©2001安达信版权所有接受评价尝试/测试理解员工个人认识投入战略评估企业结构工作报酬技术流程成果企业通过成功的转变促成，企业和员工个人的转变都能够得到