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非人力资源经理的人力资源管理培训人力资源部案例：到底是哪里出了问题•上任不久的销售部经理跟总经理请示说想要开除一名员工。原因是这个人跟其他同事关系太差，导致部门氛围不和谐。可是，这位员工的销售业绩一直是最好的，该怎么办呢？•销售部的其他员工认为，他总是抢别人的订单，才导致他业绩一枝独秀。这个人认为，是自己足够努力才有今天的成绩，别的同事是出于忌妒才中伤自己。于是，这位员工和整个部门的同事僵持起来，关系越来越紧张。•据各方面了解，这位员工除了人际关系处理得不好，在人品上没有问题，性格也确实有点问题，张扬，带刺儿。•销售部经理建议，把这位员工赶走，这样就可以让销售部恢复先前友好团结的工作氛围。毕竟一个人的业绩与十几个人的工作积极性相比，还是后者更重要。只是这位员工业绩太好，就这样把他赶走，又有点可惜，所以来请示总经理的意见。您的回答是什么？•销售部经理上任以来，兢兢业业，认真负责，事情做得滴水不漏。当初也是公司的业务骨干，才提拔的他。但，他是真正成熟的管理者吗？2前言：管理就是管人理事管人，核心是管理人心。它意味着管理者要以身作则，达到“其身正，不令而行”的效果；它意味着管理者要和下属融洽相处，包括那些不太喜欢的人也要管好；它意味着管理者要知人善任，让合适的人处在合适的位置；它意味着要学会授权，让下属可以放开手脚做事；它意味着要懂得激励，熟练掌握批评与表扬的艺术；它意味着要承担责任，帮下属解决问题……理事，核心是梳理流程，让杂乱无序的事务变得有条不紊。首先要清楚管辖的事（工作职责）范围有多大，分别是哪些，想要达成什么目标；然后要考虑确定部门架构和具体岗位，业务的流程应该怎么设置，关键的业务流程有哪些；如何科学的设置控制点才能很好地监督整个部门工作流程的进程，确保工作质量，降低工作成本……在人力资源圈子里流传着——三年的专员，五年的主管，八年十年的经理、可遇不可求的副总，望眼欲穿的首席。为什么？管理这个工作，越往上走，就越不是技能的问题，而是如何掌握分寸、火候、尺度、力道的问题。尤其是人的管理，难上加难！3《亮剑》台词：你们是已经在军事战场确立了自己地位的人……但是这并不妨碍我谈谈对军事战役学的理解。前言：互相交流、取长补短……谈谈对人力资源管理的一点理解和认识！4•事在人为。管理核心还是人，对人的管理贯穿于管理的全过程。人用对了，事半功倍；人用错了，祸起萧墙；人管好了，各司其职；人管不好，人多手乱。各级管理者的人力资源管理水平的高低，决定了他们经营管理能力的发挥程度。•希望通过与大家交流非人力资源经理的人力资源管理的理解和认识，与各位领导、同事互相交流、取长补短，共同提升本部门的人力资源管理水平。前言：共同提高人力资源管理水平5目录一、用心理解“人力资源”管理二、选才：慧眼识人、精英选拔三、育才：培养下属、成就自己四、用才：知人善用、人尽其才五、留才：用心留才、共同发展6一、用心理解“人力资源”管理•1、什么是人力资源管理•2、人力资源管理都包括哪些内容•3、一张管理清单的启示7什么是人力资源管理人力资源管理是指企业运用现代管理方法，对人力资源的选、育、用、留和裁等方面所进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动，最终达到实现企业战略目标的一系列管理行为。8各级管理者为什么要学习人力资源管理•管理的目的是使平凡的人做出不平凡的事，不管何种专业的管理者，都不可能避免跟人打交道，如何去进行人的管理是管理者永恒的工作内容•业务能力强，不代表管理能力强，管理者最重要的作用是激发出团队的合力（销售部经理的案例）•过去的经验，未必适应现在，根据下属的具体情况来管理才能发挥更好的作用（当年我的领导就是这么管理我的）•学习人力资源管理知识，可以更准确地向人力资源部提出要求，相互配合好9互动：人力资源管理体系都包括哪些内容？人力资源规划招聘与配置培训与开发劳动关系管理薪酬福利管理绩效管理人力资源管理体系六大模块摘自：高级人力资源管理师（国家职业资格一级）教材10人力资源管理的具体工作内容11一张管理清单的启示序号问题选择1选人的责任用人部门or人力资源部2育人的责任……3用人的责任……4留人的责任……5裁人的责任……结论：用人部门&人力资源部《人力资源管理控制程序》：•人力资源部负责公司的人力资源管理工作，包括……•各部门经理负责本部门内部的人力资源管理。12职能部门经理的工作人力资源部的工作岗位分析•对所讨论的职位的职责范围作出说明，编制岗位说明书•协助进行岗位分析调查•岗位分析的组织协调•提供工具模板和培训，传授方法，组织编制岗位说明书人力资源规划•了解企业整体战略和计划，并在此基础上提出本部门的人力资源规划•汇总各部门的人力资源计划•制定企业的人力资源总体规划招聘与配置（选人）•提供人员需求数量•提出招聘职位的条件•进行业务能力和专业知识面试•提出录用意见•必要时提供薪酬建议•开展招聘活动•进行初步筛选并将合格的候选人推荐给用人部门•招聘过程的组织协调工作•招聘面试技术的开发与培训•管理面试候选人培训与开发（育人）•根据公司及工作要求安排员工，对新员工进行指导和培训•进行领导和授权，建立高效的工作团队•对下属的职业发展提出建议•开发专业培训课程•制定公司总体培训规划•组织培训并进行评估•制定公司员工职业发展路径•开发内部讲师，寻找外部讲师一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作13职能部门经理的工作人力资源部的工作绩效管理（用人）•为员工设置工作目标和任务•辅导员工完成工作•考核员工绩效•反馈结果，帮助员工寻找差距•开发绩效考核工具并进行培训•组织考核•具体考核结果的应用•保存考核记录薪酬福利管理（留人）•对人力资源部提供各项工作性质和相对价值方面的信息，作为薪酬决策的依据•决定给下属奖励的方式和数量•建议公司要提供给员工的福利和服务•组织实施岗位评估•开展薪资调查，了解同样或相近职位在其他公司的工资水平•在奖金和工资计划方面向部门经理提出建议•开发福利、服务项目劳动关系管理（裁人）…………一张管理清单的启示：用人部门与HR的分工合作14小结：•1、进行人力资源管理的目的是实现企业战略目标，具体的方法有选、育、用、留和裁•2、人力资源管理体系包括：招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系和人力资源规划•3、人力资源的每一项工作都需要用人部门和人力资源部分工协作才能干好，少了谁都不行15二、选才：慧眼识人、精英选拔•1、招聘前需要考虑的事•2、招聘的一般流程及注意事项•3、行为面试法的基本流程和技巧•4、新员工融入与试用期考察•5、思考：应对招聘面试中的实战问题16招聘前需要考虑的事公司负责人人力成本年度变动情况用人部门人员流动情况用人部门实际情况用人部门负责人部门工时利用情况工作安排情况拟招岗位工作内容与用人标准HR人员编制情况用人部门人员流动情况用人部门实际情况拟招聘岗位可能产生的成本•是否需要招聘，招聘岗位的工作内容，招聘所增加的用人成本，内部or外部招聘，招聘对现有人员的冲击，招聘可接受的用人标准，应考察应聘人的哪些方面……17漫画：我的项目极度缺人问题：可接受的用人标准18学历知识工作技能职业价值观自我定位发展需求人格特质互动：我们应更关注什么请各位按照可能改变的顺序，将左边的要素进行排序12345619技能知识价值观自我定位需求人格特质会做，能做知道为什么要这样做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这事的料行为请不要选择了一只鸡去爬树。选错了人，后面的育人，用人，留人都是白费功夫！冰山模型20招聘的一般工作流程21面试过程中的注意事项•每个应聘者都是潜在的客户，每个应聘者都是自媒体•不是辩论会，微笑不代表同意，却展现了风度•礼仪、举止、职业素养，您代表的是企业形象•一定要提前阅读简历•尽量不要承诺，不要现场做决定•薪酬福利方面的问题，统一由HR作答•不方便回答的问题，“踢”给HR作答•做些记录，明确自己的提问要点，要有自己的判断•“看人”是大本事，面试是练习“眼力”的好机会，与君共勉！22案例：小米就校招风波道歉对涉事员工通报批评•新浪科技讯2017年9月24日下午消息，针对近日的小米校招风波，小米人力资源部今日发布内部通报称，因员工发表不当言论所造成的社会不良影响正式向公众道歉。同时已对涉事员工秦涛在全公司进行通报批评。•9月22日晚间，有网友在微博发布声明称，小米当日在郑大举办招聘宣讲会，该招聘声称不限专业，但负责宣讲会的一名小米员工在发言时表示：“如果你是英语或者阿拉伯语专业都可以来，因为我们有海外市场。如果你是日语专业的学生，那你可以走了，或者我建议你们去从事[电影事业]。”该网友认为，此番言论已经涉嫌对日语专业的歧视，并@雷军和@小米公司要求确认事实并公开道歉。•事件引发关注后，涉事员工23日下午在个人微博发布声明，承认自己当时言辞不当，并称已在当日上午向学生当面道歉。•小米人力资源部今日也发布内部通报称，秦涛已当面向当事人进行了道歉，取得了对方谅解，并且也已经向公司做出了深刻检讨。同时小米方面就此事正式向公众道歉，对涉事员工秦涛在全公司进行通报批评。•小米方面称，此问题反映出在HR工作上存在员工培训严重不足的情况，公司将尽快完善相关制度，杜绝此类事情再次发生。23互动：以下哪条能告诉你，未来他会是一个好丈夫•1、英雄救美，打走流氓一次•2、一次送给心爱的女人999朵玫瑰•3、抵抗美女诱惑3次•4、女友生病6个月，他还在照顾•5、辅修法律专业，能帮助将来的事业发展•6、经常参加集体活动，唱歌声音动人•7、经常给女同胞解压•8、连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小时过去的行为是未来行为的最好预言！24行为面试方法概述•行为面试方法：是根据已有的职位要求和素质模型，通过一系列的提问，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息，从而来分析和判断应聘人员未来的表现。行为面试方法最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法主要依据是“根据过去的行为预测其未来的表现”在操作层面上，行为面试目标明确，追求细节25行为面试流程开场白主要背景回顾行为事件回顾附加信息咨询请对方提问结束面试评估3分钟以内5-10分钟30-40分钟5分钟以内3-5分钟3分钟以内全部的面试时间大概控制在40-60分钟，其流程和每个环节的时间分配大致如下：请记住：重点是行为事件的回顾上26开场白•与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿意讲出自己的事情。在这一阶段要做到：•使应聘者感到轻松•激励应聘者参与•强调资料的保密性注：不要花太长的时间，通常3分钟以内27行为事迹回顾•让应聘者描述自己的基本情况，包括：离职原因求职动机教育背景职业发展历程（晋升、获奖）职位、汇报关系及组织架构不同时期主要工作职责及比重，取得的主要业绩28行为事迹描述•让应聘者讲述关键行为事件，事件应包括以下几个方面：这件事情发生在什么情况下，与你一起工作的是什么人你当时承担了什么职责你们采取了什么方式工作在这个过程中你们对问题的看法有没有不同，任务的完成情况如何任务完成后，你的合作者如何评价你现在回顾这个事件，你的想法和心得是什么29对行为的理解•行为是一个人的所说或所为•行为性的语言是：可见的：收集应聘人员在过去工作中做过或者取得成果的实例具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包括情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result）的完整描述，以供衡量和评估实在的：收集事实，不要空谈过去的：不是假设的30附加信息询问•请应聘人员归纳胜任该职位所需的知识、技能、个性等特征，必要时要求进一步描述并举例说明。对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认使被访谈者感到他的专业意见受到尊重访谈结束前的回顾和拾遗补漏31评估•能不能——知识、技术/技能、潜能、体力•愿不愿——动机、兴趣•合不合适——个性、人格、工作压力、领导风格、企业文化•情景因素——居住地点、家庭问题：最终由谁来确定是否录用？32选才过程中的几个误区1、把企业描绘的越好招聘越有效2、像我3、从众心理4、首因/近因效应5、晕轮