变革推动者361p

IPMA胜任特征模型人力资源专家业务伙伴变革推动者领导者有价值的HR专业人士事业伙伴变革推动者人力资源管理专家领导者指引方向变革四阶段结束－放弃旧事物否认管理好转型抵制接纳因循守旧破中有立凤凰涅磐投入对变革的反应应对与管理新的开始旧范式新范式课程引言世界观-方法论变革之术平衡竞争性价值观中立调解解决争端促成共识达成联盟变革之道目标•变革之道–弄懂变革的幕后推动因素–弄懂变革对你自己和他人的影响–弄懂变革模式的运用和变革过程•变革之术–弄懂变革推动者在管理变革和保持变革所起的作用–弄懂变革中调解的成功之道变革中求生存•生存问题•环境导致新的分叉现象•企业高度的决定因素：•赢利可能•企业自身竞争力和竞争潜力•这样的断裂时期，为一些有充分思想准备和知识储备的经理人员提供了一个动态发展的机会，而不是传统的商人所说的威胁。弗雷德·霍伊尔的计算题•盲人•涂有颜色的鲁贝克立方体表面•机会：10的18次方分子1•假设：每秒1次•耗时：1260亿年•有充分可靠信息的游戏者•涂有颜色的鲁贝克立方体表面•机会：120•假设：每秒1次•耗时：2分钟什么决定企业的生存和发展？•学习的加速度经济变成了网络体系，并由变化速率和学习速率的加速度所推动，它所创立的是一个网络社会，在此社会中处理和应用知识的机会和能力以及强化学习的关系，决定了个人和企业的社会经济地位。•竞争力的公式知识投资的规模报酬递增效益——新经济的本质知识复用的速度知识折旧的速度竞争力=F（知识复用速度-知识折旧速度）1、变革推动者所需要素质•核心素质•共享素质（与业务伙伴共享----改进绩效）•共享素质（与领导者共享---促进和谐）1-1革推动者的核心素质展现客户服务意识设计和实施变革的过程具备市场营销和商业代表的技能(具有宣传推广和倡导的能力）•在人力资源管理中运用信息技术1-2变革推动者需要具备的共享能力了解本单位的运作环境了解业务流程，并懂得如何实施变革以提高效率和效果理解整体性业务系统思维具有建立信任关系的能力1-3变革推动者需要具备的共享能力n评估、平衡竞争性的价值观n能运用咨询和谈判技巧，有解决争端的能力n具有达成共识和联盟的能力1-4变革推动者的共享能力理解团队行为具有良好的沟通能力具有分析能力，可进行战略性和创造性思维2、了解组织环境:变革的基本趋势全球范围内的竞争劳动力的变化对政府的不信任缩小规模和机构重组技术快速变化各种职能外包多元化和弹性雇用客户服务意识学习，组织学习人力资本是关键跨职能的员工知识型员工内在的逻辑：组织如何适应快速变化的外部环境？如何保证组织跟进环境变化？核心雇员与弹性雇佣模式之间的平衡3、展现客户服务意识•变革的出发点–客户需要–解决客户在新环境下遇到的新问题–组织外部客户需要变化构成变革的出发点：满足客户的需求客户服务指南•询问三个关键问题•考虑有关客户服务的所有要素•帮助客户定义需要•保证顾客的期待与你提供的服务相一致•重申客户的期待，以达到相互理解客户所关心的问题•沟通•能力•速度•诚信度•灵活性•可靠性•一致性•价值客户服务准则•三个关键问题–Whatdoyouneedfromme?–WhatdoyoudowithIgiveyou?–ArethereanygapsbetweenwhatIgiveyouandwhatyouneed?•注意客户服务的关键因素（PRIDE）–Productorservicerequested–Relationshipestablished–Integritydemonstrated–Deliveryrequirements–Expenseexpectations客户导向下的高效专业服务的提供者•旧模式•新模式核心能力新的核心能力核心刚性（僵化）环境变化讨论•什么是变革中，我们的内部客户最为关心的，最为需要的？•分小组讨论•每个小组列出本小组认为最重要的5条？（讨论各家机构最主要的组织变革）人力资源专业人士在组织变革中的作用在成功的组织变革中，人力资源管理扮演什么角色？如果组织面临变化，什么人会最需要人力资源经理（专业人士）？在组织变革中，失败的人力资源经理具有什么共同特征？从业务伙伴到业务领导者•变革发生–业务伙伴：监控变革及其结果–业务领导者：推动，引领变革•变革发生–医生还是护士的角色？4、范式•乔尔·巴克（JoelBarker）与范式(paradigms)–范式的功能•确定边界•告诉我们如何在边界内解决问题，取得成功–范式效应•范式帮助我们对经验进行过滤•通过范式看待世界–归零原则•范式改变时，每个人都回到零点，从头开始，学习新范式范式范式是普遍的范式是有用的范式如果固定化，就会导致范式瘫痪（paradigmsparalysis）创建新范式的是外人旧范式转向新范式基于信仰，勇敢范式先锋（paradigmspioneers）哪些是今天不可能，但是，改变后，可以带来成功的跳出盒子思考(thinkingoutofthebox)•范式是人们基于假设建立的•接受设想,创造出范式•当范式受到挑战?•作为变革的推动者,需要做什么?–渡过范式转变中的混乱•What’swrongwithwhatwearedoing?人力资源管理范式的变化旧范式新范式新旧范式受训者雇员持续性变化提高质量的过程等级制度培训庞大的培训部门单一的文化技术（自动化）大型公司个人，个体功能独裁的控制被动反应的追随者专家•学习者•实施者•变革（transformation过渡）•流程再造•多种组织形式•自我指导的在职培训•培训外部•多样性•技术（augmentation）•小公司•团队•过程•服务的•授权•积极主动•领导者•顾问5、有关信息技术的方法清单了解经过验证的系统参加研讨会研究文献资料研究互联网参加会议与终端用户谈话参加信息技术界的集会了解你的需要订购6、变革过程•变革过程–放弃过去与结束–中立区–新的开始对变革的基本了解突然的变革常常对组织的整体业绩产生负面影响，而且往往在组织最需要做出出色业绩时更是这样。人们为什么抵制变革？•失去安全感或原有地位•不再方便•不信任感或不确定因素•认知上失调的减少（CDR，cognitivedissonancereduction）YIELDCHANGEAHEAD!6-2减少阻力的八大步骤(方法)•有所准备•阐明目的•表现出关心•肯定各种顾虑•重述他人的言论•积极做出反应•取得结论–重申已经达成协议的举措•确定后续行动6-3变化四部曲否定Denial抵制Resistance接纳Adoption投入Involvement6-4转型的步骤结束－放弃旧事物渡过中立区新的开始12个有效步骤中立区的6种危险焦虑增加,动力减少有效工作时间大大下降各种问题陈渣泛起雇员超负荷运转态度两极分化漏洞频繁出现明确目标设计蓝图定好计划让每个人参与其中人们抵制的往往不是变革本身。人们不想要的是他们所经历的失落、以往经验的结束以及新旧事物之间的转型。变革需随情况而变过渡是指人们接受新状态的心理过程不发生过渡，变革就不可能完成威廉·布里奇斯Managingtransitions,makingthemostofchanges管理好过渡期6-4-1结束旧状态•结束旧状态•——松开手•面临绝境松手时应记住的12步•任何开始都是以前事态发展的结果。•任何开始都会使某些事物归于终结。保尔·互勒里（法国诗人）6-4-2中间地带(NeutralZone)SixDangersoftheNeutralZoneIt’snotsomuchthatweareafraidofchangeorsoinlovewiththeoldways,butit’sthatplaceinbetweenthatwefear…It’slikebetweentrapezes.It’sLinuswhenhisblanketisinthedryer.There’snothingtoholdonto.MarilynFerguson,Americanfuturist中间地带•中间状态的六点危险•问题不在于我们害怕变革或我们喜欢旧的生活方式，我们害怕的是处于一种中间状态……，那是一种很像空中飞人在两个吊杠之间的状态。那是当利纳斯的毯子正在烘干的时候，没有什么东西可以抓住。马里林·弗古森（美国未来学家）中间地带的六种危险态度两极分化焦虑增加,动力减少漏洞百出加班加点陈渣泛起生产率下降状态有效时间闲谈私事改革前4.81.51.7改革中1.23.21.8改革后4.81.51.76-4-3新的开始FourSuccessAreas一旦开始，事成一半。霍拉斯·伊皮斯特尔斯Hehashalfthedeeddone,whohasmadeabeginning.Horace,Epistles四个成功的关键领域•明确目的•设计蓝图•制订计划•让每个人参与其中•人们对变革的准备水平不同。•人们将担心他们没有足够的资源。•如果你没有施加压力，就有可能重回老路•人们感到尴尬，拘谨和不安。•人们将集中思考他们必须放弃什么。•即使所有的人都进入变革过程，人们还会感到孤单。•人们一次只能承受一定程度的变革，并使其起作用6-4-5对变革的反应7、创造变革的组织氛围CommunicateCommunicateCommunicateCommunicate练习:沟通与倾听•倾听的不同阶段•练习•自我评估建立信任关系•要去信任某一个……的人，这是困难的，有时甚至是不可能的。感情银行!感情银行储蓄的六项基本方法•移情明确并实现期望•记住小事情忠诚•信守承诺诚恳致歉案例讨论•案例讨论：变革是好的，只是不要发生在我后院？•小组分享：–自己在组织变革中遇到的比较严重的阻力和困难是什么？–这些困难如何来克服？8、管理变革•DaveUlrich的变革模型领导变革(谁负责变革?)创建共同的需要(为什么要变革?)描绘愿景(当我们完成变革时,会怎么样?)激励承担和投入(还需要谁参与进来?)修改体系和结构(怎样使变革制度化?)监控变革过程(怎样对变革进行衡量)使变革持续下去(怎样使变革开始并持续到最后?)(教材第64页)管理变革的准则CreativityHANGEardshipdaptionrowthxcitementew通过变革，建构能力•组织战略性定位•制度变革来支持•商业银行系统改革的整体目标发展的基本出发点和目标出发点：改善整个组织的职能，提高效率关键是观念和机制的转变关键是干部的领导与管理的观念，关键是干部的选拔机制目标：提高适应环境的能力（适应现实金融生态）（niche）改善组织内部的行为方式增加成员的工作热情和满意度提高个人和群体的责任感变革过程•Establishdesiredstate确定理想的状态•Determinecurrentstate确定目前的状态•Analyzegap分析差距•Createactionplan提出行动计划•Implement实施•Evaluate评估8、成功的变革推动者变革推动者的胜任特征•控制自己的态度•掌握变革的主动权•保持注意力集中•保持幽默感•掌握压力管理技巧•创造你的未来9、施加影响的策略人力资源管理者在变革中的地位?中国现实环境下,人力资源经理能够做什么?如何实现变革推动者的角色?施加影响的关键点基本的假设出发点原则方法NegotiatingLike:•Sharks•Carp•Dolphins基于利益的谈判步骤•明确问题并把人同问题分开•着眼于双方的利益•产生选择方案•在合适的时候采用客观标准•达成能满足双方利益的协议利益相关者1接合点利益相关者2问题利益利益共同利益共识选择人：将人与问题分离利益：将重点放在利益上而不是立场上；选择：构建对大家都有利的方案标准：坚持客观标准客观标准有效的谈判•确定基本规则并付诸实施•决定是否要制定一份书面的调解协议•确定各方是否有权解决问题发泄情绪，减低敌意解