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ERP助东阿阿胶舒筋通脉山东东阿阿胶集团公司信息中心沈渴望主任报告要点东阿阿胶集团公司简介实施ERP的动因软件选型总体目标人员培训ERP项目的实施取得的效益实施中出现的问题及解决办法经验和体会东阿阿胶集团公司简介历史沿革：1952年建厂1993年5月改组为股份制企业1996年成为上市公司1997年成立国有独资集团公司集团于1999年底开始大规模进行信息化建设，并全面实施ERP系统。企业概况：集团拥有7个成员企业,（股份公司、阿华包装材料厂、阿华医疗器械有限公司、阿华制药有限公司、阿华生物药业有限公司、东阿泉啤酒有限公司、阿华保健品有限公司），3个分厂，员工2000余人。其中，总资产8.89亿元，占地24万平方米，生产中成药、生物制剂、保健食品、医疗仪器、药用辅料等6个门类的产品40余种。东阿阿胶集团公司简介集团实施ERP的动因“东阿阿胶”从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，形成了初步的计算机信息系统。但由于受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立，开发环境和应用平台差异很大，信息代码没有统一的标准，应用水平也参差不齐，各子系统形成一个个信息“孤岛”，企业的信息资源无法得到合理利用，限制了企业的发展。具体来说，主要体现在以下三方面：企业内部因素：企业产、供、销脱节，库存、在制品储备高；生产周期长，不能及时交货；设备利用率和工时利用率不高，成本计算欠准确；采购成本居高不下，缺乏有效解决办法；信息沟通不畅，上市公司对外披露信息很难快速；对异地销售分公司产品库存及资金不能有效控制；管理人员素质参差不齐，团队意识较差；企业对市场应变能力差；···························集团实施ERP的动因（续）企业外部因素：政策变化快，企业难以及时应对；部分原材料供应不足/不稳定；市场竞争激烈，需求多变；产品需求日益呈现高技术、多样化的特点；要求产品交货期短而准确；产品生命周期越来越短；客户要求高质量、低价位的产品；售后服务日益呈现个性化。集团实施ERP的动因（续）企业战略方面考虑：集团公司业务高速增长，原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏；国外竞争加剧，如何提升集团公司的核心竞争能力已成为重要课题；集团的整体战略需要信息管理系统与国际接轨。集团实施ERP的动因（续）软件选型可扩充的ERP系统。被选择的软件系统必须开放性较好，能适应企业未来发展的需要。系统可充分定义。能满足不同业务流程及管理规范要求。系统易于维护。应具有结构化的程序及充分的技术基础和支援。开发工具。商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。售后服务与支持。有经验、有实力的软件提供商会提供项目实施过程中的各种培训、项目管理、实施指导、二次开发及用户化改进等服务。软件商的信誉和稳定性。我们认为软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的发展和客户的需求，不断对软件进行版本的更新和维护工作。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察、分析和比较，我们最终选择了和佳公司的ERP软件。该公司具有雄厚的技术实力和丰富的项目实施经验，其核心产品ERP软件是国家863/CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件，能够面对不同的行业提供成熟的解决方案，国内有相当稳定的用户群，在业内有着很高的商誉。软件选型（续）总体目标通过ERP系统，促进企业体制、机制的管理创新，提高新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。全面吸收ERP对整个供应链资源进行管理的思想，体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。在ERP管理思想的指导下，综合利用计算机技术、信息技术、管理技术，实现企业工程技术信息、管理信息和质量信息的集成，把企业发展成为整体协调、全面优化的现代制造型企业。建立以供应链为核心的企业管理新机制，加强集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化；销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。借助ERP系统，使得企业原来内部分散、孤立的“信息化孤岛”通过Internet和Intranet连接到一起，实现企业由相对封闭走向开放，信息处理由事后走向适时，管理方式由传统走向现代的转变。总体目标（续）人员培训公司领导——如何运用计算机系统管理企业中层领导——如何运用计算机系统管理自己部门业务操作员——如何运用计算机系统系统管理员——系统操作及维护开发人员——ERP基础知识与使用培训工作划分为三个步骤：第一个步骤是理解概念；第二个步骤是强化原理培训；第三个步骤是应用培训。ERP项目的实施系统控制：实现了计算机系统管理人员对操作员档案的管理，设置操作权限及进行数据备份和恢复工作。财务管理：通过财务管理中账务管理、财务分析、费用管理、成本模拟等，把“东阿阿胶”的财务工作上升到了管理的高度。特别是通过财务与生产、财务与销售、财务与库存、财务与供应、财务与质量等各个业务环节的信息集成与共享，实现现代企业的人、财、物、产、供、销的一体化管理。采购管理：通过决策权限关、价格监督关、比质比价比资信关和质量检验关四道关口，实现了对“东阿阿胶”采购工作的全程透明化管理，完全实现了国家经贸委9号令所要求的物资采购比质比价管理的功能。ERP项目的实施（续）库存管理：库存管理包括对出库、入库、移库和盘点等操作的管理以及对原料、半成品、产品库各类生产辅助物资的管理，实现了库存与生产，库存与销售，库存与财务，库存与供应，库存与质量等企业各个业务环节的信息集成与共享。销售管理（物，票，帐统一）：实现对企业销售工作的全面管理。做到物、票、帐的统一。生产管理：实现了生产与销售、生产与供应、生产与财务等各个部门的协调与统一的综合管理。设备管理：辅助管理人员对生产设备的运行状态、设备维修及大修、日常巡检、备品备件进行信息管理，并实现了与固定资产子系统的连接，查阅设备技术台帐。ERP项目的实施（续）质量管理：“东阿阿胶”质量管理子系统以GMP认证作为中心环节，吸收了全面质量管理（TQM/TQC）的思想，通过对原材料的质检信息、半成品质检信息、产成品质检信息以及售后质量反馈信息的收集、统计、分析，向企业的各级人员提供了企业各环节的质量分析报告。综合查询和领导决策：综合查询子系统是专门为满足企业领导层的需求而设计的。“东阿阿胶”领导层通过该系统可以对财务、采购、库存、销售、设备、生产等各环节的问题都能查询，彻底消除了手工报表的现象，为企业领导人决策提供依据，使决策更加科学化。ERP项目的实施（续）其它子系统：除以上主要功能子系统外，“东阿阿胶”还成功实施了办公自动化、电子商务和人力资源管理等管理功能模块，“东阿阿胶”累计共实施和佳ERP系统近30个功能模块，涉及企业的人、财、物、产、供、销、预测、决策等诸方面的管理工作。围绕着企业在财务、销售、生产、采购、办公自动化、资金运作领域如何提高市场经济环境下的生存和发展能力，提高对客户的服务质量、降低运营成本，管理和优化供销链的主体，提供了一个全面的解决方案。ERP项目的实施（续）系统运行环境服务器：IBMRS/6000操作系统：AIX数据库：DB2前端开发工具：PowerBulider取得的效益2000年取得的直接经济效益：实现销售4.15亿元，利润1.04亿元，利税1.79亿元，分别比去年增长40.06%，66.73%和73.82%，净利润名列山东省医药行业和聊城市市直工业第2名，分别提前了2个和3个位次。主导产品销量，阿胶增长61.27%，复方阿胶浆增长32.97%，阿胶单位耗皮降低2.86%,优等品年提高7.07%，合剂产品单位成本下降9%，复方阿胶浆材料成本下降10%。核心公司全年回款4.51亿元，比去年增长49.2%，其中去年12月份回款1.08亿元，创历史最高水平；全年的销售费用率21.7%，比年初的计划目标降低了2.23%，节约费用1000.3万元。取得的效益（续）2000年取得的直接经济效益：应收帐款由年初的7000万元压缩到年底的1863万元，共压缩应收帐款5137万员，成员企业啤酒公司应收款实现了零的突破；财务费用下降了0.58%，净资产收益提高1.29%。库存资金降低了35.5%，资金周转次数提高198.3%。，降低采购成本300多万元。集团公司一分厂和二分厂，通过合理调配劳动力资源，从生产流程管理程序上入手，每个分厂全年从管理上节约的工时相当于一年少用了40个人，直接增效80万元；一分厂单位耗皮比计划降低了2.86%，二分厂全员劳动生产率是全公司最高的，达到了71万元/人/年；三分厂在吨煤产汽方面，实现吨煤产汽7.94吨，比计划提高了5.1%。取得的效益（续）2000年取得的直接经济效益：核心公司、成员企业、分厂都推行了比质比价采购管理，核心公司全年节约资金599.92万元，阿华医疗器械公司同比采购成本节约了10万元，阿华制药公司节约了15万元，东阿泉啤酒公司节约70万元，阿华包装印刷材料厂节约了11万元。全年在资金计划上实现计划管理预算，从下半年以后开始走向正轨，仅预算计划的审减就达到1000多万元。各类业务数据、准确及时率高达99.2%。减少各类管理人员20人，财务兑帐人员10人，打字人员3人。取得的效益（续）间接经济效益：建立了以供应链为核心的企业管理新机制，加强了集团对成员企业资金使用的监管力度，使资金效益发生最优化；销售公司、分厂和成员企业实现了资金流、物流、信息流的一体化管理。实现了决策科学化、规范化管理，决策靠数据，调研论证有依据，减少了决策的简单化、盲目化和失误。提高了整个企业计算机管理系统和软件应用系统的集成度，彻底解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速作出反映的能力。取得的效益（续）间接经济效益：企业所有常规产品和新开发产品的技术参数实行统一标准化管理，减少了数据冗余，增加了信息的准确化、标准化和集成化。全面建成企业Internet网，并部分实现了与外协供需商业伙伴的网络化商务往来。规范并细化了仓库管理，有效控制了各类库存资源，提高了对客户的服务质量。为企业建立了科学的管理体系，推动了企业业务流程、管理流程的精细化、规范化和制度化，使各部门职责明确、科学合理。培养了一批具备超前理念的技术骨干和管理队伍。出现的问题及解决办法资源调度冲突问题。有时会开了一个又一个，但很难解决实际问题。另外，在实施中也经常会遇到因工作安排冲突，使实施工作很难进行下去的情况。解决办法：明确各单位的项目负责人和联络员，要求实施部门的负责人为该模块的组长，该部门的业务骨干为联络员，实行周计划、周例会和周考核的办法进行逐步落实推进。计算机应用水平不一，培训难度较大。主要是针对一线使用计算机操作的业务人员，有的业务人员从未接触过计算机，自身年龄较大，畏难情绪较高。解决办法：培训人员编制了专门教材，从计算机软、硬件的概念开始，培训逐步深入到理念、管理方法以及员工心理等更深层次的培训。在培训技巧上，也采取了较容易接受的方式，如为了提高员工学习计算机及上网的兴趣，培训人员设置的课程有《你好，计算机》、《不打不相识，智能A、B、C》、《精彩华章，尽在我的WORD》、《天机算尽，表里如一EXCEL》和《i我所爱，e网情深；十个问答，化你疑心》等，保证了培训任务的完成。出现的问题及解决办法经验和体会遵循“效益驱动、总体规划、分步实施、重点突破”的原则企业“一把手”的强力支持要立足企业管理创新充分认识ERP系统的困难和艰巨性有效的、不间断的培训有力的实施队伍和严密的保障措施加强基础数据的整理严格的时间管理与有效的计划控制严格执行项目监理制度认真的阶段性总结，遵循渐进原则谢谢大家！