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Codeofthisreport|1©CopyrightCentalineGroup,2010中原市场研究部201303商业地产标杆企业案例研究Codeofthisreport|2©CopyrightCentalineGroup,2010商业地产标杆企业案例研究对标企业选择华润案例研究对标企业案例借鉴附件1：综合体分析及香港太古广场案例附件2：开发社区商业专题研究Codeofthisreport|3©CopyrightCentalineGroup,2010对标企业选择理由标杆就是某个领域里的领导者和先行者。找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会，提高效率。标杆管理的三个特性榜样的力量是无穷的业务的可复制性跟随、模仿≠超越为什么学习标杆Codeofthisreport|4©CopyrightCentalineGroup,2010怎么来选择标杆目的搜索甄别明确选择标杆要解决什么问题找到目标群分析确定谁是标杆目的甄别筛分收集标的——选对标杆做对事Codeofthisreport|5©CopyrightCentalineGroup,2010Step1Step2Step3Titleinhere行业对标Titleinhere管理特色Titleinhere业务对标1.行业领导者-行业的龙头-行业中最有潜力2.相同业务中做得最好的-财务指标优越-持续增长3.在管理活动中富有特色的-业内口碑-咨询公司推举——不拘一格选标杆Codeofthisreport|6©CopyrightCentalineGroup,2010方兴企业关键词•酒店投资起家多元化地产运营商央企上市企业品牌知名度高目的•需解决商业地产管理架构、业务模式、集团公司与城市公司、商业地产公司管控模式、产品线搜索•找到类似程度较高、商业地产行业龙头企业、产品公认度高，资本市场关注度高、管理经验先进等搜索企业如：万达、绿地、龙湖、中粮、华润、新鸿基甄别•通过对企业特征、企业业绩、物业形态、组织架构、管控模式、经营模式、战略特征等进行对比分析最后确定对标企业中化方兴欲进入商业地产市场标杆选取步聚Codeofthisreport|7©CopyrightCentalineGroup,2010行业领导者对标指标万达绿地龙湖中粮华润新鸿基企业特征民企、非上市国企、非上市民企、上市国企、上市公司央企、上市香港企业、上市企业业务范围商业地产文化产业万达酒店连锁百货住宅地产能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等多元化公司住宅、商业贸易、实业、金融、地产华润置地业务：住宅、商业地产地产开发、投资业务、酒店经营，物业管理，建造服务，金融服务和保险等企业业绩2012年商业收入过千亿，同比11年953亿稳中有升2012年房地产业务首破千亿，12年加大商业综合体开发，目前自有商业超过350万平米，开发规模超过2000万平米2012年出租物业所得收益483373千元，同比增长20.2%到现在为止，已经开业的项目包括北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城、沈阳大悦城天津大悦城安定门大悦城成都大悦城等2012年酒店经营在内的出租业务及物业管理业务，营业额达到港币18.84亿元，较上年同期增加33.2%，期内新增已运营投资物业总建筑面积186.88万平方米，扩容16.2%.2011年地产相关业务收入较上年大幅增长111.4%（包括物业销售、物业租赁、酒店经营）组织架构商业由专门商管公司进行管理集团公司+城市事业部集团成立商业地产部专门负责集团公司+项目公司城市公司下设商业运营线管控模式高度集权化管控模式无成熟管控模式总部集权，垂直化管理，PMO体系集团直管6S+BSC管控模式新鸿基采用的是全产业链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采购，机电设备提供，混凝土机械使用，建筑，工程监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方面都有自身附属或关联公司。经营模式订单地产模式只租不售租售并举择优持有，少量出售整体持有，只租不售租售并举利润结构：开发利润+租金收入+资本增值租售并举产品系各城市万达广场商业三个项目品牌饕界、蓝海国际广场、梅随镇新都会三大产品线龙湖天街龙湖星悦荟龙湖MOCO商业即大悦城三大产品线万象城、欢乐颂、五彩城APM商业产品模式战略特征规模联动商业租房专业开发通过低价在二三线城市获巨幅土地，发展新城战略目前属第三阶段即多项目，多业态，多区域发展区域聚焦，城市占比优于区域规模以一线城市为核心，辐射长三角、珠三角、环渤海湾等的战略布局持续的高毛利资源+商业模式驱动多元化业务风险规避战略企业对标指标Codeofthisreport|8©CopyrightCentalineGroup,2010组织及流程再造业务战略本企业标杆企业业务、职能、战略结合局部和整体结合短期和长期结合企业文化与社会环境结合重点学习：业务模式、管理组织和产品线.确定标杆及向标杆学习绿地无成熟管控模式且商业产品线不突出中粮商业仅大悦城，但运作并不是太成功新鸿基香港企业在内地发展一般在搜索6家企业中，我们最后确定3家龙湖:强组织管控，精细化管理，产品品质万达：强管控，订单式商业华润：集团孵化，快速发展，产品线丰富Codeofthisreport|9©CopyrightCentalineGroup,2010华润案例研究Codeofthisreport|10©CopyrightCentalineGroup,2010企业管理模式企业发展历程1目录商业产品线代表性商业项目Codeofthisreport|11©CopyrightCentalineGroup,2010企业发展历程Part3.1Codeofthisreport|12©CopyrightCentalineGroup,2010华润置地发展历程Codeofthisreport|13©CopyrightCentalineGroup,2010物业投资并购阶段：外部资源整合①异地扩张：A弥补上一阶段问题B核心土地储备②母公司孵化准备期①确立商业模式：租售并举+集团孵化②核心：战略驱动+资源驱动①新生意经：住宅+投资物业+增值服务②新战略试水期③核心：A培育市场竞争力、持续盈利能力B通过深度品质战略打造差异化竞争力C一体化协同提高利润率D聚焦一线城市80年代1994200020042007至今华润地产业务不同阶段的发展策略Codeofthisreport|14©CopyrightCentalineGroup,2010企业管理模式Part3.2Codeofthisreport|15©CopyrightCentalineGroup,2010华润集团组织架构Codeofthisreport|16©CopyrightCentalineGroup,2010集团层面城市公司层面置地副总北京公司总经理成都公司总经理集团人事部总经理集团董事长上任集团副总置地董事长总经理集团首席财务官置地董事会集团领导亦是置地董事会成员，具有丰富房地产经验华润置地不存在区域公司，各城市公司相对独立置地层面华润置地组织架构（从管理层级划分）Codeofthisreport|17©CopyrightCentalineGroup,2010华润置地总部组织架构董事长总裁设计管理部工程管理部商业管理部资金及投资者关系管理部财务管理部战略运营部人事行政部物业管理部审计部投资决策委员会产品决策委员会招投标管理委员会法务部产品研发设计管理工程管理成本管理采购管理商业策划招商管理商业运营商业资产管理融资管理投资者事务管理财务管理税务管理资金管理IT信息化战略管理项目发展运营管理营销管理增值服务管理人力资源管理品牌管理物业管理危机管理审计管理法务管理Codeofthisreport|18©CopyrightCentalineGroup,2010财务管理部行政管理部人力资源部设计管理部市场营销部前期部总经理工程管理部投资决策委员会产品决策委员会战略运营部项目部N客户服务部租务部常务副总/副总经理/助总/总监成本采购部产品线管理线推广策划部营运中心商业物业管理中心商业运营线招投标委员会商业运营委员会若商业仅仅作为住宅配套项目，且体量小于10000平米，则配套商业策划由市场营销部行使（若城市公司设置商业运营委员会，则由商业运营小组运作住宅配套商业的策划与招商），商业运营职能由市场营销部行使；若开发纯商业项目或商业综合体项目，可成立商业运营线运作商业策划与招商；各城市公司统一设置投资决策委员会、招投标委员会、产品决策委员会、商业运营委员会，其它专业委员会可根据自身情况灵活设置。华润置地城市公司组织架构城市公司下设商业运营线Codeofthisreport|19©CopyrightCentalineGroup,201020世纪90年代实行“包干管理”2006年5月1997年开始实行企业核心考核指标——经济增加值（EVA）1999年财务出身的宁高宁引入6S管理体系2001年华润提出用5年左右时间“再造一个新华润”的发展战略，确定了主营业务发展方向。2003年弥补6S之不足，引入平衡计分卡（BSC）华润召开经理人年会，会议提出了第二次“再造华润”的发展战略，即以2005年为基数，用6-8年时间再造一个与现有规模相当的新华润的发展目标。华润集团内部管控发展沿革Codeofthisreport|20©CopyrightCentalineGroup,2010集团管控模式6S+BSC对地产业务的快速发展形成有力支持华润6S战略管理体系构成该体系最初可以定位为全面预算管理系统，目前成为华润的战略管理体系。2003年，华润在6S管理体系融入了平衡计分卡的战略思想。6S是6个System的递进组合，按内在逻辑表述为：6S涵盖战略管理的基本思想，既是一个行业分类组合体系，也是一个全面预算管理体系，是一个综合信息管理体系，也是一个业务监测体系，还是一个评价与考核体系。建立在战略管理理论的基础之上，以战略业务单元为出发点，以全面预算为切入点，以管理信息为关注点，以内部审计为支持点，以评价考核为落脚点，最终确立以战略为中心的管理系统。利润中心内部审计体系（Profitcenterinternalauditsystem）利润中心业绩评价体系（Profitcenterperformancemeasurementsystem）利润中心经理人考核体系（Profitcentermanagerevaluationsystem）利润中心业务战略体系（Profitcenterbusinessstrategysystem）利润中心全面预算体系（Profitcentermasterbudgetsystem）利润中心管理报告体系（Profitcentermanagementreportingsystem）Codeofthisreport|21©CopyrightCentalineGroup,2010集团管控模式6S体系的双重核心团队经理人考核体系战略战略过程控制利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系战略人才保障团队评价利润中心业绩评价体系CEO评价经理人12条标准评价基础评价监控Codeofthisreport|22©CopyrightCentalineGroup,2010类GE模式利润、现金流6S+BSC下的投资模式利润中心使用者付费通过集团巨大的资产负债表做大地产业务华润置地资金中心经济增加值EVA决定资金支付纵向产业链、横向关联性、业务整合土地、资产、资源增加协同性6SBSC集团引入BSC后对6S的完善Codeofthisreport|23©CopyrightCentalineGroup,20106S平衡计分卡BSC财务控制型的投资管控模式战略控制中心资源配置中心业务决策中心出发点：利润中心切入点：全面预算关注点：管理信息落脚点：评价考核文化协同资本协同市