变革管理

变革管理2导入2课程目标3站点地图320分钟掌握精华6导师简介7学习7变革的维度7核心概念:变革类型8变革来源8有效变革管理者的特征9高管视角:应对变革抵制者9为变革做好准备11变革管理14实施变革17沟通变革22理解对变革的反应24在变革期间做好自我调整26练习28情景模拟28知识检测31问题132问题232问题332问题433问题533问题634问题734问题835问题935问题1036应用37应用步骤37应用技巧38应用工具40拓展40《哈佛商业评论》文章40推荐书目40哈佛商学在线推荐资源41参考文献41变革管理导入如果是您，您会怎么做？纽布鲁咖啡是一家有十年历史的私营公司。他们长期以来形成了轻松随便、不拘礼节、无等级之分的企业文化。自去年纽布鲁公司上市以来，一切都发生了变化。公司雇用了新员工、实行了新政策、采用了新程序、制定了新目标。面对所有这些变革，老员工都感到无所适从。新上任的经理黛布拉要求所有部门提交详细的周报，遭到强烈抵制。黛布拉不明白，他们难道不知道公司上市后需要更有效、更透明地保留记录吗？在抵制正式结构的企业文化中，黛布拉如何建立有效的记录保留机制？如果是您，您会怎么做？为了让每个人都能回归正途，黛布拉应与部门内员工一一谈话，更好地了解目前部门内部如何保留记录，以及如何与公司其。他部门共享信息然后，她应当解释为什么大家需要承担更多责任，并请大家群策群力，讨论如何改善现有做法。下一步，黛布拉可以制定出一个试行计划，在日常试点中，可以根据反馈意见不断修改这个计划。可以要求团队同意并参与修改试行计划，这样一来，黛布拉可以赢得部门的帮助，优化记录保留工作并获得预期效果。在本课程中，您将学习如何建设性地应对变革和职位变动，使其成为进行试验、促进增长的良机。变革可能激动人心，也可能令人生畏。如何才能确保您的业务部门能够拥护变革，并已经做好准备迎接成功的转变呢？课程目标本课程将帮助您：认识组织中不同类型的变革计划使部门或团队为变革做好准备了解创造和实施变革的系统方法认识在变革各个阶段进行沟通的重要性了解人们对变革的各种反应并采取应对措施变革计划期间做好自我调整站点地图导入课程目标站点地图20分钟掌握精华导师简介学习变革的维度核心概念:变革类型变革来源有效变革管理者的特征高管视角:应对变革抵制者为变革做好准备核心概念:为变革做好准备的组织让组织做好准备迎接变革互动练习:管理对变革的抵制变革管理核心概念:流程概述调动积极性构建共同愿景确定领导层互动练习:您是否已准备好变革？创造短期收益使成功制度化调整策略实施变革预测到意外情况谋求关键人员的支持和参与互动练习:组建团队时常犯的错误拟定实施计划以一贯的行为和信息支持变革计划建立赋能结构高管视角:领导团队度过变革期庆祝阶段性目标实现沟通变革核心概念:制定全面沟通计划沟通内容高管视角:与利益相关者积极沟通，使变革生效传递信息理解对变革的反应预见对变革的正面和负面反应核心概念:对抵制变革者的再认识应对员工对变革的抵制在变革期间做好自我调整良好的个人状态克服无能为力感盘点收获与损失平衡情感投入互动练习:选择自我调整的方法预见变革练习情景模拟知识检测应用应用步骤对变革反应的自我评估步骤应对员工抵制变革的步骤制定有效实施计划的步骤应用技巧避免常见变革错误的技巧构建导向型愿景的技巧授权员工进行变革的技巧让短期收益生效的技巧应用工具变革管理者的自我测评沟通变革工作表应对员工抵制变革的工作表克服变革阻力工作表拓展《哈佛商业评论》文章推荐书目哈佛商学在线推荐资源参考文献20分钟掌握精华时间紧张？请点击下列链接查看课程要点。核心概念:变革类型核心概念:为变革做好准备的组织核心概念:流程概述谋求关键人员的支持和参与拟定实施计划核心概念:制定全面沟通计划核心概念:对抵制变革者的再认识平衡情感投入应对员工抵制变革的步骤避免常见变革错误的技巧变革管理者的自我测评导师简介琳达·希尔(LindaA.Hill)琳达·希尔教授凭借其20多年丰富的教学及实践工作经验，帮助管理者在当今日益扁平化和多元化的组织中创造有效的管理环境。她是哈佛商学院教授、哈佛商学院“领导力计划”(LeadershipInitiative)主任，还是哈佛商学院出版社的畅销书BecomingaManager《成为经理人》的作者。琳达在哈佛商学在线的另外两门屡获殊荣的互动课程——CoachingforResults（“绩效导向的员工辅导”）和ManagingDirectReports（“管理直接下属”）中担任内容专家。她还是诸多哈佛管理导师课程的导师。学习变革的维度虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机——借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。核心概念:变革类型核心概念为了应对新的竞争对手、市场和技术所带来的挑战，组织必须不断进行变革。有些变革计划是战略层面的，有些则更偏重操作层面。有些变革很彻底，且一次完成，有些则是渐进式的，按一定节奏有目的地逐步改进、渐趋稳定。变革计划可采取多种形式。一般而言，变革计划可分为以下几类：结构变革。此类变革意在对组织进行重组，以实现更好的整体绩效。例如，兼并、收购、合并、资产剥离、升职、裁员或新领导就任等，都属于此类变革。成本削减变革。此类变革侧重于取消不重要的活动，或采取其他办法缩减运营成本，例如，减少职工人数、支出、资本或单位成本，进行外包，展开合作，组建行业联盟或签订长期的供应商合同。流程变革。此类变革旨在改变组织的运作方式。例如，流程再造或引入新技术，都属于此类变革。文化变革。此类变革更关注公司的经营价值观、行为规范以及管理者与员工之间的关系。例如，从命令控制型的家长式管理作风向鼓励参与的管理方式转变，或将公司从以自我为中心的“产品推动”经营理念调整为以客户为中心的外向型经营思想，都属于此类变革。战略目的变革。此类变革意在通过更改组织的战略意图、核心目的或使命来改造组织。例如，从销售单个的产品转向销售能为客户创造更多价值的综合解决方案，或从本地市场扩张到全球市场。变革是否朝着您的方向发展？变革可以形式多样，可以影响您组织的每个方面。变革来源虽然外部力量（如经济低迷或新法律的颁布等）会迫使公司进行变革，但公司内发生的大多数变革通常都源自公司内部。组织中的各级管理者都可以发起变革，他们也常常这样做。例如，一线管理者可能采用新技术，中层管理者可能拟定削减成本的计划，高层管理者可能考虑将公司与其他组织进行合并。变革往往是断裂性的剧变，有时甚至带有创伤性。因此，许多人都会尽量避免变革。然而，变革是组织生命不可或缺的部分，是发展的根本。承认变革的必要性和必然性，有助于管理者不再将转型期视为威胁，而将其视为良机——借以彻底改造公司及自身的良机。如果管理者能以开放的心态看待变革，并专注于变革中积极的方面，那么就可以找到激励其他人并充分发挥他人积极性的方法，从而取得更大进步。有效变革管理者的特征相对于我们的内心而言，我们身前和身后的一切都微不足道。–奥利佛·温德尔·霍姆斯(OliverWendellHolmes)无论管理者是根据指示执行由高层发动的变革计划，还是在其部门或团队中主动进行变革，成功的变革管理者都具有以下共同特征：大家公认值得信赖且非常能干具有全局意识，了解组织和部门的长期战略对所需的变革具有明确而令人信服的愿景能够清楚地表述变革的内容、变革的理由以及变革给员工和组织带来的好处能够识别出可以实现变革的人，并确定如何获得这些人的支持与合作能够令团队成员与干系人达成一致并积极投入能够激励他人以实现变革愿景能够从受众的角度发现机会并诊断出问题能够扫清干扰变革的障碍虽然不可能预见每一次变革，但变革发生的可能性是管理者可以估测和规划的事情。如果管理者知道如何预见、促成和管理变革，那么其职业生涯和工作经历会更加成功、更令人满意。高管视角:应对变革抵制者我不认为有什么反变革的基因。只要条件恰当，我认为人们可以学会喜欢变革，当然更可以学会适应变革。怎样才能实现这一点？首先，变革需要一个正当的理由，当然，这个理由要大家能够理解。让组织中比员工高若干级别的人说“你们必须做出改变，只有这样，组织才能生存下去。”已经远远不够了。我们现在对领导的信赖已经远不如从前，人们已经不愿意接受这种自上而下的信息。人们需要改变的是一种信念是的，这个很重要，这个能够让生活更美好，或者至少能防止灾难发生。作为构建变革地基的第一块砖，只单纯相信变革会使情况变得更好是远远不够的。他们需要知道变革具体会是什么。通常，让员工参与变革的设计、规划以及实施，可以让大部分人接受变革。可能会有些根深蒂固的组织官僚作风障碍，使变革无法取得成功。应该优先破除这些障碍，但除此之外，还有一些问题也要一一解决，例如死板的工作描述，自上而下、单向管理的主管，以及无法向员工提供关于业务模式和客户思路的信息，也不向员工提供客户联系方式以方便员工理解商务环境中所发生的事的信息系统。有许多做法能够让员工更愿意进行变革，或者让他们更能理解你为什么要用特定的方式推行变革。如果人们无法理解变革的必要性，就总是抗拒变革或是自上而下的指令。但是，如果能够看到变革的合理原因，他们就能学着接受变革。所以，让他们参与到变革的规划和实施中，能够帮助他们认识到变革的重要性，认识到变革将使他们的生活更美好。爱德华·劳勒(EdwardLawler)南加州大学马歇尔商学院特聘教授爱德华·劳勒是南加州大学马歇尔商学院的特聘教授，同时他还担任高效组织中心的主任。劳勒教授于1978年加入南加州大学，一年后，他成立了南加州大学高效组织中心并担任主任。他为100多个组织提供过咨询服务，主要涉及员工参与、组织变革和薪酬等方面。在组织发展、组织行为、公司治理和人力资源管理等领域，劳勒教授声名卓著，是顶尖专家之一。劳勒教授是有41本著作问世的名作家，他最近出版的著作有：RewardingExcellence（奖励卓越）(2000)；CorporateBoards:NewStrategiesforAddingValueattheTop（公司董事会：在顶端增加价值的新战略）(2001)；OrganizingforHighPerformance（为获得高绩效而组织）(2001)；TreatPeopleRight（待人得体）(2003)；HumanResourcesBusinessProcessOutsourcing（人力资源的业务流程外包）(2004)；AchievingStrategicExcellence:AnAssessmentofHumanResourceOrganizations（在战略上达到卓越：人力资源组织评估）(2006)；BuilttoChange（为变革而创建）(2006)；AmericaatWork（工作中的美国）(2006)；TheNewAmericanWorkplace（新的美国工作环境）(2006)。劳勒教授发表了超过300篇文章，多次刊载于顶尖学术杂志和《财富》、《哈佛商业评论》、《快速公司》以及《今日美国》和《金融时报》等报纸杂志上。为变革做好准备核心概念:为变革做好准备的组织核心概念只有为变革做好充分准备的组织，才有可能成功实施变革，即组织的人员和结构已准备好且有能力进行变革。那么，怎样才能知道组织已经做好变革准备了呢？通常而言，应当具备三个条件：首先，组织中所有级别都具备有效的领导。不称职的领导者会制约组织的绩效和变革能力。即使公司提供了相