中粮集团人力资源介绍

1中粮集团人力资源工作介绍二〇一〇年四月2内容提要一、人力资源工作与集团发展二、培训三、经理人评价体系四、后备人才培养五、绩效管理、薪酬改革和长期激励六、劳动合同改革七、招聘八、人力资源工作推动新型企业文化落地九、构建集团化人力资源管理体系十、人力资源工作的成效3中粮人力资源工作使命、愿景、战略做员工成长的促进者，做企业发展的推动者使命成为优秀人才的塑造者，为企业持续发展提供充足、胜任的员工愿景战略建立以人才成长为主线，以业绩为导向的系统化人力资源管理体系提供充足、胜任的员工，安排在科学的架构和合适的位置上，并通过激励、培训和评价使他们能充满活力地、创造性地、快乐地工作、成长，达成公司的业绩和其他目标。总体目标一、人力资源工作与集团发展4从战略转型看集团人力资源工作人力资源工作集团战略转型事务型人力资源管理以培训启动战略转型组织和人员架构调整构建经理人评价体系薪酬激励体系与市场接轨构建人力资源开发体系2005200820062007•使命战略•团队融合•企业文化……•业务梳理•架构设置•流程建设•……•追求业绩•重组并购•外延扩张•……•科学业绩•内部挖潜•有机成长•……•打造全产业链粮油食品企业•……2009事务型战略型一、人力资源工作与集团发展5人力资源工作在集团发展的每一阶段，都密切配合集团战略转型，人力资源工作是集团战略推进的重要环节；培训、经理人评价体系、人员架构调整、薪酬改革、劳动合同改革、人才培养直接推动集团战略转型；人力资源各项工作推动新型企业文化的形成；总之，在过去几年，人力资源工作成为中粮集团战略转型的推动者、执行者、引领者。一、人力资源工作与集团发展6内容提要一、人力资源工作与集团发展二、培训三、经理人评价体系四、后备人才培养五、绩效管理、薪酬改革和长期激励六、劳动合同改革七、招聘八、人力资源工作推动新型企业文化落地九、构建集团化人力资源管理体系十、人力资源工作的成效7现在的企业培训，无论在理念还是方法方面，已经不是传统意义的培训，不是老师或领导在台上讲，员工在台下听。培训其实是一种工作方法，是团队决策的方法，是团队建设的方法，是推动人才发展和企业进步的方法。中粮的培训理念二、培训8具有中粮特色的培训方法：团队学习团队学习是在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识、解决团队发展的重大问题、团队融合、提升团队能力、塑造团队文化的过程。二、培训9中粮团队学习的特点培训针对业务发展中的关键问题，直接服务于集团的战略。培训是工作方法。集团各级经理人都把培训作为一种普遍的工作方法，作为推进战略执行的重要管理工具。各类工作会议和工作研讨都是集团培训工作的组成部分，体现集团的培训理念，使用集团的培训工具。培训是经理人工作的重要组成部分，是经理人领导力的重要体现。经理人是各单位培训工作的第一责任人，是第一培训师。培训重在激发团队智慧，通过组织的改变和组织能力的提升来提升个人能力培训注重改善团队氛围，体现集团企业文化。培训倡导质疑反思的精神，强调系统思考。二、培训102.反思-是什么查找、界定问题分析问题的根源产生可能的解决方案并选择计划解决方案执行解决方案回顾工作3.分析-为什么4.方案-如何解决5.计划-制定行动计划6.行动-实施计划1.回顾-有什么问题解决与决策团队学习的思维逻辑：解决问题六步法二、培训11导入研讨催化关闭目标/问题摆现象找问题，组织需要解决的问题聚焦/探索用工具，准确认识问题顿悟创新/收获反思/整合下一步行动计划热身/破冰调动激情领导讲话理论理念方法工具经验教训团队研讨总结热身拓展、影片等小组陈述集体反思培训师点评培训最常见的形式：结构化会议二、培训12宁董事长是中粮第一培训师一把手是各单位的第一培训师二、培训13忠良书院:打造中粮的克劳顿忠良书院COFCOLeadershipDevelopmentCentre•培养中粮经理人的摇篮•中粮管理思想的发源地•中粮人洗礼的地方二、培训14选经理人组建团队发展战略市场竞争力价值创造和价值评估组织架构分工激励内部监督文化领导力行业地域财务组织人才产品技术营销成本财务……社会评价政府评价赢利评价股市评价客户评价员工评价所有制治理结构企业目标股东价值取向基于“五步组合论”构建领导力课程体系二、培训1515建立分层（职业生涯不同阶段）、分类（不同专业领域）的集团培训体系专题培训项目领导力项目专业力项目特定人群、特定问题各级经理系统化培训专业经理专业培训解决集团发展阶段要求的专题性问题ELDP高管领导力高级BDP(营销、供应链、人力资源、工厂总经理）SLDP战略领导力ALDP运营领导力LDP基础领导力解决中心专题性问题LDP3中级BDPLDP2解决单元专题性问题LDP1初级BDP中心单元集团二、培训16团队学习能力提升业务发展文化塑造团队建设团队决策培训业务层面：战略转型解决重大问题团队决策组织层面：团队融合团队建设建设学习型组织文化塑造个人层面：领导力提升二、培训培训在中粮所起的作用：推动战略转型17内容提要一、人力资源工作与集团发展二、培训三、经理人评价体系四、后备人才培养五、绩效管理、薪酬改革和长期激励六、劳动合同改革七、招聘八、人力资源工作推动新型企业文化落地九、构建集团化人力资源管理体系十、人力资源工作的成效18干部经理人组织任命官本位资历能上不能下（终身制）权利“主人翁”……市场配置价值本位业绩+胜任力能上能下（合同制任期制）责任“放牛娃”……三、经理人评价体系中粮经理人管理理念的转变19改变了仅仅从业绩角度评价经理人的传统做法；KAAPP评价结果应用于经理人的选拔、薪酬和培训等方面;三、经理人评价体系KAAPP20KAAPP评价方式业绩能力态度知识个性360度全方位进行上级、平级、下级各分别占一定的权重评价；自我评价，不计分，作为分析的参考年度评价：通过网络进行，年度全员组织一次；任前评价：根据需要随时组织进行，同时结合问卷调查、团队评价、谈话等多种方式；滚动评价：周期性（一般为三年）对各单位经理人进行，同时结合问卷调查、团队评价、谈话等多种方式。直接领导根据经理人业绩合同和表现评价打分；具体打分方式根据各单位内部方法确定。三、经理人评价体系21年度评价结果四年评价结果具有较强的一致性，各级别分布较为合理，有效性较高。2005年共有135名经理人被评价，1081人参与打分2006年共有205名经理人被评价，1540人参与打分2007年共有287名经理人被评价，2441人参与打分2008年共有375名经理人被评价，3808人参与打分0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%A级B级C级D级四年胜任力结果比较2004年2006年2007年2008年2005年三、经理人评价体系22评价结果的运用22用于计算奖金计算绩效得分业绩得分70%能力得分20%态度得分10%确定胜任力等级能力70%，态度30%优秀、良好、称职、不称职能力、态度、知识、个性分析各层级经理人状况个体经理人情况用于基本工资调整用于经理人培训（确定培训对象）用于经理人调整用于确定培训课程晋升资格因素之一人力资源部门本人和本部门反思工作制定下一年工作计划和设定目标制定个人学习和成长计划用于部门日常岗位技能培训……三、经理人评价体系23制定竞争战略转换商业思维，创建以客户为中心的文化推动流程、技术、产品创新培养组织人才整合组织架构，推进内部协同强化品牌全产业链战略企业文化核心价值观业绩导向注重学习阳光诚信系统思考变革创新客户导向协同共赢组织发展资源整合领导力要素商业驱动力三、经理人评价体系构建中粮领导力模型2424业绩表现Performance商业驱动力BusinessDriver知识knowledge核心价值观CoreValue集团愿景与战略财务管理行业分析客户关系管理人力资源管理企业文化品牌营销供应链管理……..高境界业绩导向注重学习阳光诚信赢市场系统思考变革创新客户导向成合力协同共赢组织发展整合资源适应性进取心社交性人际敏感度谨慎性好奇心学习导向……..领导力AbilityAttitude个性Personality三、经理人评价体系基于领导力模型优化经理人评价体系25能力模型KAAPP+招募选才系统培训系统任用系统绩效系统领导发展系统人才梯队系统基于能力模型构建完整的人力资源开发体系：三、经理人评价体系26内容提要一、人力资源工作与集团发展二、培训三、经理人评价体系四、后备人才培养五、绩效管理、薪酬改革和长期激励六、劳动合同改革七、招聘八、人力资源工作推动新型企业文化落地九、构建集团化人力资源管理体系十、人力资源工作的成效2727全面启动集团后备人才培养工作2009年1月，召开集团首次后备人才培养研讨会，核心团队成员全体参加。系统分析集团业务发展需求和经理人状况，确立集团人才培养体系和后备人才培养方案。四、后备人才培养282826人基本条件审核业绩、胜任力考察领导推荐HR部门推荐人力资源部审核报批确定初选名单综合知识笔试申论写作结构化面试答辩初选阶段复选阶段335人39人四、后备人才培养后备人才的选拔29290%20%40%60%80%100%阳光诚信注重学习业绩导向调动资源运营决策创业精神商业敏锐制定战略团队建设引领变革人才发展说服他人文化融合协同共赢客户导向S=优势P=熟练D=有待发展四、后备人才培养领导力测评302010年3月，中粮集团首期战略领导力(SLDP)培训班在忠良书院正式启动“晨光计划”：寓意年轻、成长、进步、清新、希望、未来，代表着不断的成熟、不断的提升四、后备人才培养目标：培养中粮未来行业领军人物31集中培训+行动学习轮岗导师制首期SLDP培训班学员发展方式赋予挑战性工作培养方式四、后备人才培养32主题案例课程1公司治理与管控课程2个人团队组织课程3变革管理课程4战略与竞争优势课程5战略执行课程6有效决策课程7创新与创新管理课程8战略营销课程9课程10财务分析课程11价值管理运营管理导入模块组织模块战略模块客户模块价值模块总结模块18个月•一把手角色（视野、授权、担当）•CEO九大角色•中粮领导力模型•行动学习汇报•CEO模拟•个人、团队发展总结培训课程四、后备人才培养33内容提要一、人力资源工作与集团发展二、培训三、经理人评价体系四、后备人才培养五、绩效管理、薪酬改革和长期激励六、劳动合同改革七、招聘八、人力资源工作推动新型企业文化落地九、构建集团化人力资源管理体系十、人力资源工作的成效34统一的绩效管理理念战略主导文化引领注重业绩全面评价强化过程注重反馈绩效理念五、绩效管理、薪酬改革和长期激励35经营单位评价体系评价内容指标确定组织绩效经营单位定量指标80%直接来源于战略以经营利润和ROIC为核心，同时评价效益类和过程类指标各项指标强调超历史的增长，与历史比占80%，与预算比占20%定性指标20%战略阶段性要求，对推进战略重要的、不宜量化评价的指标党组对得分有上下20%的直接调整权力35五、绩效管理、薪酬改革和长期激励36战略经营计划工作计划全面预算定量指标定性指标主管领导预算值评价标准历史值目标值选取原则：选取本评价期对推进战略最关键的指标，直接来源是业务单元本年度经营计划和工作计划谁来选：业务单元主管领导、业务单元总经理、战略部、财务部怎么选：经前期充分沟通后，由业务单元提出初步方案，报主管领导，战略部、财务部审核经营单位评价体系－指标分解36五、绩效管理、薪酬改革和长期激励37经营单位评价体系—计分标准指标类型评价标准定量指标80%历史值预算值上年实际完成值（80%）今年战略预算值（20%）完成值/历史值*100%完成值/预算值*100%1、效益类指标与历史值比不封顶；与预算值比封顶120%2、过程类指标与历史值、预算值比封顶120%定性指标20%时限：