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1.人在企业中的地位以我的经验看来，人们可以应付除了人的问题以外的任何问题，他们可以长时间地工作，可以应付日益衰落的企业，可以面对失业，但是他们不能应付人的问题。爱德华兹.戴明（1900-1993），美国质量管理专家能力是你能够做某件事情。动机决定你做什么。态度决定你能把这个事情做得有多好。卢.霍尔茨（生于1937年-），美国橄榄球教练问题：一个人为什么为一个公司工作？诚实的回答！企业是什么？企业是市场经济竞争条件下，通过有效整合利用各种资源，以追求价值最大化为根本目的的组织。价值不只是利润，还包括创造利润的能力企业理念：使命-远景-核心价值观•土地•资金•物料•人力•信息•有效使用价值最大化•使命和哲学是企业的最主要的出发点。一个企业不是由它的名称、规章或者条款来定义的。它是由该企业的使命确定的。一个组织只有在清晰地定义了其使命和目的的情况下，才会制定出清楚和现实的商业目标。2.企业管理者的角色什么是管理者传统的等级制管理者逐渐地向团队成员授权管理者作为团队的中心管理者支持整个群体管理者是同事和合作者管理者的角色——队长兼教练关键业务执行者（“球星”）部门建设者（团队/氛围/绩效）工作教练兼培训导师沟通桥梁（上下/部门间/内外）（不是上传下达，是承上启下）公司发展推动者管理=任务管理+能力管理+部门气氛管理管理者的几种角色定位老板不再是有责任监督工作细节的监督者，而是教练、支持者、可信赖球星队长教练的帮助者和朋友。约翰.哈维-琼斯（生于1924年），ICI前任首席执行官管理者角色的变换角色没有对错，只有合适与否角色转变：痛苦与困难企业发展的四支队伍领导者：敢于超出自己的资源去开拓事业管理者：充分利用现有资源发挥最大效用专业员工：独立出色完成特定的专业工作操作员工：最基层、具体的操作执行、辅助人员企业家式的管理者管理者：追求稳定、结构、安全企业家：为了赢利而敢于承担风险的人拥有企业家精神的管理者领导能力就是建立一幅诱人的图景，然后把它付诸行动并保持下去的能力。沃伦.本内斯领导者必须具有感染性的乐观精神和面对困难时坚定不移的决心。他还必须能够传递信心，即使是在他自己也不能确定事情的时候。对领导者的最终检验就是每次会议开完他离开后你的感受——你是否感觉到热情高涨和充满信心？菲尔德.歇尔.蒙哥马利（1887-1976），英国将军对领导来说，孤寂是必然的。格里.鲁宾逊（出生于1948年-），格兰纳达公司经理风平浪静的时候任何人都能够掌舵。普比利斯.塞勒斯（生于公元前42年），古罗马作家管理者素质冰山模型不要雇佣哈佛毕业生，在我看来，这些精华人物缺少一些成功最基本的要求：谦恭；对一些人员的尊敬；对商业本质和乐于让经营兴隆的人的深入了解；对上级的尊敬；经过证明的在压力下的勇气、谨慎、忠诚、判断力、公平和诚实。罗伯特.汤森（生于1920年）在所有成功的职业团体中，对个人的器重不是基于他的头衔，而是基于他的业务能力、道德水平和领导才能。马文.鲍尔（生于1930年）麦肯锡咨询公司创始人3.管理作为一个职业管理：一个无所不在的职业•企业管理者、总裁、部门经理……•主治医师、市长、官员、校长、系主任、项目负责人……•管理别人——下属、同事、上司•管理自己——目标、使命、时间•管理是社会最重要的功能：发达国家的发达、落后国家的落后、都是因为管理的水平什么是管理管理就是任务。管理就是原则。但是管理也是人。管理的每项成果都是管理者的成果。每一次失败也是管理者的失败。人们进行管理，而不是强迫或者任其自然。管理者的眼光、奉献精神和正直决定了管理的正确或错误。彼得.杜拉克管理就是预测和计划、组织、指挥、协调和控制。亨利.法约尔（1841-1925），法国工业家和管理思想家管理的质量•优秀和拙劣的管理•正确和错误的管理•管理的专业标准：象医生、工程师、律师、财会专家一样•成功和失败的管理者有效的管理=效率+效果效率（efficiency）：相同的投入取得更大的产出或者更少的投入取得相同的产出（有效的生产率）=过程和手段的有效性=把事情做正确效果（effectiveness）：活动在多大程度上实现了预定目标，活动的效果如何（有效的结果）=结果的有效性=做正确的事情只有闲人才有时间把事情做得更好。拉尔夫.沃尔多.爱默生（1803-1882），诗人问题：谁是“完美”的管理者？德国600家大型企业对管理品质的要求为什么需要管理？管理是什么？管理什么？谁来管理？•管理就是更有效实现组织目标的手段•管理就是通过一群人有效实现组织目标如果一个组织需要天才或超人管理的话，那么它就不可能生存下去。一个组织必须是这样一个形式：在一个由普通人组成的领导集体领导下能够正常地运行。彼得·杜拉克（生于1909年），管理理论之父正确的问题：什么是有效的管理者？关键在于行动方式不是这些人是谁，而是他们怎样行事秉性，性格和特征无法学习，行为方式可以学习错误的理念•能力•知识•人格•性格•特质•经验•品质•潜能思维方式团队精神善于交际雄心勃勃国际视野社会意识品格高尚个人魅力直觉判断力中国远见毅力全能天才战争英雄诺贝尔奖得主电影明星政治家不是天才，而是普通人管理的基本问题：弱国让普通人发挥不寻常的效率而不是：如何找到天才？成绩突出的人毫无共同点！与众不同是达到高峰的唯一途径角色+职业：有效管理者的共同之处•自觉/不自觉地遵守一些共同的行为准则•细致、认真地完成某些任务•系统地使用一些工具，像工匠一样专业管理职业的四个元素•1、任务：每个职业都要了解自己特别的任务—认识和知识•2、工具：每个职业都要学会使用专门的工具—训练和重复•3、原则：在完成任务和使用工具时必须遵守一些准则，他确定完成任务的质量和使用工具的方式—领悟和纪律•4、责任感：对自己的所作所为负责—这是一个人个人的决定，无法学习，也无法强迫《管人的真理》第8条：有疑虑时，雇用勤勉的人•只有责任心与工作绩效有关•有责任心的人—为人可靠—工作认真—细致—擅长计划—有组织性—工作努力—坚韧不拔—成就导向责任心是否可以培养？•让一个没有责任心的人变成一个有责任心的人是极其困难的•有效的激励和监控能部分地改变一个人的行为方式（尤其是有责任心的人）•但对没有责任心的人作用不大管理制度理论•无论某一个人在企业历史上对它产生过怎样重要的影响/作用，组织的命运都不应受制于单个的人X员工满意论X领导万能论X只有下属才应接受管理X管理文化论对人负责的是自己，而不是组织没有任何进步和变革是从满意中产生指望企业给员工带来满意和幸福，是一个过分的要求组织存在的目的：特定的、单一的不应四处寻找精力充沛、生气勃勃、高瞻远瞩、风度翩翩的领袖对领袖的呼唤十分危险、通过呼唤找到领袖的机会很小不应以人是什么，应以人做什么为基础最棘手的难题是如何管理上司任何文化中，有效的管理者“做什么”都是相似的•检验高层管理者成败的试金石：能否把他更换，组织依然运行•每个人，包括管理者，都必须遵守企业的规则：法治而不是人治•企业的成功不在于短时间的异乎寻常的成功，而在于长期、持续地保证普通人达到较高水平•不是“最强的人、最好的人、上帝指派的人、最聪明的人、大多数人……”而是制度企业成功的关键万科的做法人才是万科的资本•热忱投入，出色完成本职工作的人是公司最宝贵的资源•尊重人，为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的因素•我们尊重每一位员工的个性，尊重员工的个人意愿，尊重员工的选择权利：所有的员工在人格上人人平等，在发展机会面前人人平等；万科提供良好的劳动环境，营造和谐的工作氛围，倡导简单而真诚的人际关系•职业经理团队是万科人才理念的具体体现。持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，是万科创立和发展的一项重要使命•我们倡导“健康丰盛的人生”。工作不仅仅是谋生的手段，工作本身应该能够给我们带来快乐和成就感。在工作之外，我们鼓励所有的员工追求身心健康，追求家庭的和睦，追求个人生活内容的极大丰富•学习是一种生活方式万科的做法人才是万科的资本•万科对内平等，对外开放，致力于建设“阳光照亮的体制”•专业化+规范化+透明度=万科化•规范、诚信、进取是万科的经营之道•我们鼓励各种形式的沟通，提倡信息共享，反对黑箱操作•反对任何形式的官僚主义万科的做法不在于X选择最好的管理者X“由谁来管理”X“无所不能的人”X“报钟人”而在于培养他们、教育塑造他们“什么是正确的管理”创造一个组织框架、制度框架“造钟人”如何尊重人•用平等尊重人；每一位员工在人格上平等•用理解尊重人；换位思考•用信任尊重人；授权+绩效管理•用发展空间尊重人•用严格的要求尊重人•用宽容尊重人4.有效管理者应遵循的7个为人处世原则有效管理者的原则结果导向服从整体集中精力利用强处建立信任正面思维充分授权a.结果导向—在管理中起决定作用的唯有结果•管理是一种追求和取得成果的职业•检验管理的试金石：是否达到了目标、完成了任务•组织的需要和组织的目的作为衡量自己观念、思维和行动的准则•过程不重要，结果重要（管头不管脚）•“你在公司里都做些什么”•求职信的例子任正非的管理思想—军人的痕迹•市场不仁论：“市场已没有时间等待我们成长，它不是母亲，没有耐心也没有仁慈。”•失败论：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，也许是这样才存活了十年，我们大家要一起来想，怎样才能活下去，才能存活得久一些，失败这一天是一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律……危机并不遥远，死亡都是永恒的，这一天一定会到来。”•成功论：“什么叫成功？是像日本企业那样，经九死一生后，还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只有成长。”非结果导向应该回答的问题贡献：“我凭什么在这个公司拿工资？”职责：“我在这个公司负责什么？”b.着眼于整体•三个泥瓦匠的故事•管理者：眼观全局，着眼于整体/让下属了解整体•管理者理解自己的任务，不应从自己的部门/职位出发，而应着眼于如何利用职位、知识、能力和经验为整体效力•专家，与整体融为一体的专家•指挥家的例子：让音乐从整体上理解乐章•TCL的例子小故事：为什么会有不同的认知？错误纯粹专家：医生只看到病者的肝脏，却看不到病人会计只看到利润，却看不到公司经理只看到产品，却看不到客户本位主义完美主义我们希望雇佣那些能够在头脑中同时兼顾两方面事情的人——既能为自己的部门着想，有能够把公司当作一个整体来看待。保罗.阿莱尔（生于1938年），施乐公司总经理c.专注要点•所有出类拔萃、声名卓著的人：专注于一件事、一个任务、一个问题，时常达到入迷的地步，甚至病态X注重投入（input）,不注重产出（output）X要快乐，不要成果X功劳VS.苦劳X贡献VS.资历X履行义务VS.自我实现！成果和效率带来快乐！任何工作都不可能只带来快乐即使是最有趣的工作，例如乐队指挥、飞机、驾驶员也有其枯燥无味的一面我在挣钱！我是全国最好的泥瓦匠！我在盖教堂！！•陈景润、爱因斯坦、托马斯·曼、马丁·路德、卡拉扬（自律的高手）……•心理学家G.A.弥勒：《神气的数字：7加/减2》•100米/200米/400米/800米•战争学的原理•短缺元素定律•日理万机、精力分散‡有干劲和有能力！P.杜拉克：•有效的管理者首先做最重要的事情，•（）做第二重要的事情少就是多。罗伯特.勃朗宁（1812-1889），英国诗人•次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但是如果你一次做两件事情，你一年都不会有足够的时间。切斯特菲尔德勋爵（1694-1773），政治家您在下一年工作上想要处理的事情1、2、3、d.关键在于利用优点•利用现存的“优点”，不是克服“缺点”/对弱点不感兴趣•常常被违背，结果极为严重•让优点与任务相匹配-梦寐以求的佳绩会出现/-不用再激励员工了•认识弱点，避免犯错误•教练培训运动员的方法：“你合适长跑”•改变人的性格不是管理者的任务•“从奶牛身上不能得到羊毛”•伟人：突出的才能，