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组织设计与变革组织能力温利阳博士解决个体问题解决团队问题解决管理问题解决业务问题?问题?问题?问题战略问题组织中的问题层次解决问题的层次战略层面业务层面管理层面团队层面个体层面1分析、规划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式2组织3流程4分析、计划、评估5目标与进度6监督管理7成本控制8质量控制9时间与进度10风险管理11学习曲线12综合审计13未达成分析14改进管理15成长管理16次序管理17交叉管理18成熟度与效率19资源与知识管理20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制1文化2制度3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理对应管理分析阶段2阶段3阶段4阶段5阶段2目标阶段3目标阶段4目标总目标阶段5目标阶段1阶段1目标任务规划人物质财设备技术能力（1）（2）（3）（4）对应管理分析阶段1阶段1目标任务规划人物质财设备技术能力（1）（2）（3）（4）1划分阶段与里程碑2设计阶段目标3任务规划4动态资源预算价值树分析销售收入物业管理建造成本项目数量营销销售费用行政费用折旧库存应付款维修费服务费销售面积价格投资资本回报率利润投资资本营业收入产品成本费用营运资金固定资产÷––+租赁收入管理费用+x+++x+++•它能保证解决问题的过程的完整性一个概念性框架•它能–将工作细分为一些利于操作的部分–确定各部分的优先顺序–明确地把责任落实到个人一个系统性的分解过程•它是所界定的问题与议题之间的纽带纽带•它能在解决问题的小组内建立一种共识“确定范畴”价值树它是什么？它有什么用途？价值树分析–将一项事物细分为有内在逻辑联系的副议题–假设一种解决方案，并确认足够必须的及足够的论据来证明或否定这种假设–说明可能的决策和相关的决策标准之间的联系类型描述为什么使用什么时候使用–将问题分解为可以分别处理的利于操作的小块–较早集中于潜在的解决方案，加快解决问题的进程–确认对目前要做的决定有关键意义的问题–在解决问题过程的早期，这时还没有足够的可以形成假设的基础–当对情况有足够多的了解，能提出合理的假设–当对事务及其结构有良好的理解，并可以将此作为沟通工具议题树假设树论据一论据二论据三是否树??是否是否建议一建议二建议三价值树分析–议题一–议题二–议题N从一个被粗略界定的复杂问题...明确完整利于操作…到有完整内在联系的一系列相关议题•那么，现在我该做什么呢？价值树价值树分析第一步陈述问题第二步分解议题（树图）第三步消除非关键议题（漏斗法）第四步制定详细的工作计划第五步进行关键分析第六步比较结果并建立有说服力的结论第七步形成系统的体系????????................??......?....七步成诗战略层面业务层面管理层面团队层面个体层面1分析、规划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式2组织3流程4分析、计划、评估5目标与进度6监督管理7成本控制8质量控制9时间与进度10风险管理11学习曲线12综合审计13未达成分析14改进管理15成长管理16次序管理17交叉管理18成熟度与效率19资源与知识管理20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制1文化2制度3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理5.战略选择竞争策略-总体低成本-差别化-最优成本-聚焦低成本-聚焦差别化1.产业环境判定产业环境对制定战略是非常重要的2.公司地位/形势市场，资本与运作的双重因素决定着企业的地位与面临的战略形势3.形势考虑因素外部-驱动因素-竞争动力-关键成功因素-关键竞争对手的预期行动-行业吸引力内部-战略关注点和战略问题-现有的公司业绩-强势和弱势-机会和威胁-成本地位-竞争强势4.市场份额和投资选择成长与建立加强和防御收缩和撤退战略选择的步骤:1对外部环境进行综合分析2.分析内部资源、能力与行业地位3.判定几种战略选择可能带来的预期与对现有状况的影响4.检查公司的战略要素与备选战略的匹配程度5.选择战略组合战略层面1.1确定战略目标1.2设计平衡记分卡，把公司的战略远景转化为可被理解和沟通的战略内容•2.1全体高管聚集在一起，学习和讨论新战略，评价公司平衡记分卡2.2项目小组修正总体远景的平衡记分卡。2.3以总体的平衡记分卡为范例，各公司设计自己的平衡记分卡。•3.1识别在战略上需集中考虑的事项3.2识别出许多对战略不起作用的正在实行中的方案3.3通过平衡记分卡对公司的业务进行综合评价。•4.1对实施过程中的问题进行总结，并找出未达成原因。4.2对问题与相关原因进行改进。4.3修正平衡记分卡。修正平衡记分卡提出平衡记分卡实施方案编制经营单位平衡记分卡阐明远景主要内容通过平衡记分卡推进战略实施：战略层面学习财务客户内部流程动态财务预算管理动态其他资源预算管理阶段任务中的目标改进过程战略层面将战略转化为可执行的若干个阶段性计划利用平衡记分卡审视每个计划与中裕资源、能力的对应情况通过学习与资源增补等手段确保战略的有效推进通过平衡记分卡发现那些组织资源与能力无法达成的业务单元确认中裕无法达成的业务单元，并基于此修改战略将动态修改的战略重新导入平衡记分卡的审视模式战略层面主要活动20071234561234567891011121.确定组织结构，战略方向及投入确定组织结构预算资源明确战略任务定位战略方向2.建立业务发展体系业务模式业务阶段管理体系系统支持深度发展2008战略层面•损益表•收入–销量–总收入•毛利率•营业利润率•现金流量表•息税前净利﹣税金(现金)﹢折旧﹣固定资产投资﹣营业营运资本变动＝自由现金流•2007•2008•2009•2010/2011现金预测战略层面•基本假设•市场规模•市场份额•价格•…•乐观假设•市场规模•市场份额•价格•…•悲观假设•市场规模•市场份额•价格•…时间•乐观估计•基本估计•悲观•估计利润战略层面第一阶段：第二阶段：第三阶段：第四阶段：战略层面战略层面业务层面管理层面团队层面个体层面1分析、规划、选择2战略执行3战略测评4战略控制1业务模式2组织3流程4分析、计划、评估5目标与进度6监督管理7成本控制8质量控制9时间与进度10风险管理11学习曲线12综合审计13未达成分析14改进管理15成长管理16次序管理17交叉管理18成熟度与效率19资源与知识管理20信息管理1治理2领导与指挥3管理沟通4冲突与协调5激励6控制1文化2制度3团队行为4团队绩效5团队改进6团队成长管理1能力管理2人力资源管理战略业务一业务三业务二业务四组织团队人人人公司层业务层团队层个体层业务层面战略执行业务层面快速消费品案例产品定价广告分销销售管理产品定价城市省/自治区全国战略性成长模式设计顾问体系省级助销模式全省顾问体系全国管理体系产品/市场战略（业务模式）业务层面（组织设计）1、是经过计划过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息。2、有明确的目标。3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境之间的协调，力求用最经济、最有效的方式达到目标。4、人际关系层次化和部门化。5、要求行动上的一致性。6、要求上级具有权威性，下级服从上级。7、组织内部任何人都具有可取代性。什么是组织？1、分析为达到组织目标而必须进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类。2、设置各种机构分别负责上述活动。3、把监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员。4、明确各种活动的上下直接关系和左右权衡关系。5、明确组织内每个人的职责。组织与工作的关系：业务层面（组织设计）部门化：1责、权、任务、利益对等的部门化；2责、权、任务、利益不对等的部门化；3流程与部门的边界；4临时型组织。业务层面（组织设计）扁平型组织结构：优点：层次少，信息传递速度快，高层能及时发现问题，从而采取相应的纠正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度促使主管人员对下属不可能控制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属提供信息，可能淹没最重要、最有价值的信息，影响信息的及时利用。业务层面（组织设计）锥形结构：优点：管理幅度小、利于管理，便于协调与控制；由于直线领导的管理幅度较小，因此可以执行更严格的管理。缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响积极性的发挥；容易使计划和控制工作复杂化。业务层面（组织设计）直线权利与直线部门：对实现企业目标有直接职责的体系内，直接指挥下级部门的权利叫直线权力；在企业与事业单位中，凡属于对直接实现目标有直接职责的部门，属于直线部门。参谋权利与参谋部门：为了协助直线部门有效地工作而提供建议或服务的权利均属于参谋权力。职能权力与职能部门：由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务，高层经理授权给某些参谋部门协助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示命令，这种部门为职能部门。业务层面（组织设计）总经理供销经营生产总工程师人事财务供应运输动力科生产调节科设计工具工艺工资科教育科会计科审计科直线职能制优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导。缺点：各职能部门、参谋部门自立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和灵活性，效率一般不高。直线职能制业务层面（组织设计）业务层面（组织设计）矩阵制总经理副总、、、、、、A工程技术部生产部财务部市场部BC优点：沟通信息方便，有利于工作的协调配合，有一定的灵活性。缺点：二个方向职责不易划清，难于评价每一方向的绩效，也容易发生谁说了算的争执，下属会感到多头领导无所适从，难以及时决策，届时下达指令也缺少适应外部环境的机制。矩阵制业务层面（组织设计）事业部制业务层面（组织设计）事业部制是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂。特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。业务层面（组织设计）优点：权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。缺点：管理层次加多，管理人员需要量大，容易发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约。事业部制业务层面（组织设计）网络型组织结构只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。该组织结构包括两层：1、管理控制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能；2、柔性的立体网络：合同管理为基础，根据需要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带。特点：1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务。2、技术、资金、信息，三流程是分离的。3、网络组织的控制是间接控制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避免多头管理。4、更大灵活性、动态性，根据市场、项目的要求而结成，效率更高。5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的积极性，具有高附加值的保证。营销部人力资源部财务部营销分公司销售后勤财务市场制度预算设计、策划目标任务执行业务层面（组织设计）营销部人力资源部财务部营销分公司销售后勤财务市场销售后勤财务市场B产品/项目A产品/项目业务层面（组织设计）营销分公司销售后勤财务市场营销部人力资源部财务部业务层面（组织设计）业务层面（组织设计）营销部人力资源部财务部营销分公司销售后勤财务市场促销收款推广日常工作确认岗位的责任、任务、权力：问题：1工作内容不固定，经常会有一定的变动。2责任不固定，经常变动的工作使员工承担的责任也随之变化。3在处理不同的工作时，权力不固定，使员工难于进行有效指挥。确认主要工作流程确认流程中的各岗位任务确认各岗位工作需要的人、财、物确认各岗位工作的标准与目标成果确认各岗位责任确认权力确认责任确认任务业务层面（组织设计）业务层面（组织设计）设计集、分权模式：高层集、分权模式中层集、分权模式基层集、分权模式财务集、分权模