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企业战略策划战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。战胜对手的策略。1.抓方向-使命与目标2.抓主动权-经营模式与竞争优势营销结果从何而来？好的结果从结构中来，好的结构从战略中来，好的战略从使命中来。改变使命改变战略。第一节战略策划之抓方向-使命与目标使命战略结构结果1.结构决定结果小至：销售员管理大到：产权结构销售队伍不好管理。第一，携款逃跑的；第二，有把顾客带走的。猫看鱼你收支不能两条线啊。只要通过银行转帐，年度返利时，加一个点行不行。二千元以上进行转账行不行。2.制度建立结构。制度起什么作用？首先是引领，第二才是约束。好的制度让魔鬼变成天使，坏的制度让天使变成魔鬼1744年英国发现了澳洲大陆，需要劳动力开发，于是把死囚犯装到澳洲去。一路走一路死，死了1/3。消息传回国内一片哗然。于是，重新制定了制度，采用到岸价，还严格控制死亡率。于是，这些奸商就变成了马克思主义者了。船上配足粮食、药品，每天让囚犯上甲板运动，晒晒太阳。公司治理结构。有个广告公司老板说，客户总监和创意总监，我对他们不薄啊，还在外面接私活。对于公司的核心管理人才、技术人员，他们是人力资本。对于人力资本，如果不考虑回报，他们是不会听你的话的，需要从制度上进行变革。公司股份没必要给，分红、项目股份制可不可以？毕业生跟公司谈判工资，没必要，只要你变成人力资本，具有不可替代性。案例：海天天线的股权之争海天的创始人肖良勇64岁创业，几年内打造了一个快速成长的天线企业海天天线主席肖兵等三兄妹，向父亲兴诉，要求瓜分他名下的1.8亿股海天天线内资股。2006年转盈为亏，亏损6910.9万元。案例：TCL的“增量奖股”方案1997年4月，惠州市政府批准TCL集团进行经营性国有资产授权经营试点，与李东生签署了为期5年的放权经营协议。♦TCL到1999年的3亿净资产全部划归惠州市政府♦此后每年的净资产回报率不得低于10%，♦如果多增长10%-25%。管理层可获得其中的15%；♦多增长25%-40%，管理层可获得其中30%；♦多增长40%以上，管理层可获得其中的45%。管理与人性蓬生麻中不扶而直白沙在涅与之俱黑无恒产者无恒心苟无恒心放僻邪侈反复出现的问题,要从规律性上找原因,普遍出现的问题,要从制度上找原因。---李瑞环问题与原因3.好的结构从战略中来。抓战略就抓两个：一、抓方向；二、抓主动权。案例：上海一个企业觉得做实业比较辛苦，投资深圳某证券公司，亏了4600万。眼睁睁看到那家公司滑到泥潭。开始没有主动权，但要想着把主动权过渡过来。长安汽车本部、长安福特、长安铃木今年年底财报，三家各占销售收入的三分之一。长安汽车与福特谈合资时，条件是合资企业允许一年轮换15%的管理干部。抓战略主要抓两点：一是抓主动权，二是抓战略方向。失去了主动权，就等于被打败。毛泽东论战略抓主动权九合诸侯,不以兵车管仲这个人不得了，管仲是懂战略的人。他帮助齐桓公将齐国做到春秋五霸，九次把全中国的诸侯划到了一块儿开会，而不用一兵一卒。齐国周边有个鲁国，有个梁国，齐桓公想起兵吞并鲁国和梁国，管仲说：不用起兵，有了主动权就可以不战而屈人之兵。怎么做？管仲给齐桓公出了个主意：大王，请你把过去的衣服都换掉，别穿了，你从今天起就只穿由鲁国和梁国产的那个绢做的衣服，而且你送的礼物也要送鲁国和梁国产的绢，你要求后宫的嫔妃、大臣也穿鲁国和梁国的绢制衣服，同时要求外国使节到你这儿拜见你，也要穿鲁国和梁国的绢制衣服。于是齐桓公带头穿鲁国和梁国的绢制衣服，形成了一种时尚文化，大家都穿；鲁国和梁国盛产丝绸、绢，于是鲁国和梁国的绢价格暴涨，管仲就给鲁国和梁国贩绢的小贩说，尽管大量地贩，贩来一车三百金，贩来十车三千金暴利！小贩这下积极性高了，拼命地把绢往齐国运。管仲派人到鲁国和梁国视察一下，那个卧底回来报告说：路上摩肩接踵，尘土飞扬，荫翳蔽日，运送绢匹的车辆和商贩挤满了整个马路，鲁国和梁国的国君颁下命令，所有的老百姓不允许种米，全部改种桑树养蚕。抓主动权小故事:九合诸侯,不以兵车机会来了！管仲颁下将令，所有齐国的关口停止让拉绢的车进来，一匹绢也不允许进到齐国，同时规定齐国的粮食一粒也不准运进鲁国和梁国。同时规定齐国的粮价调低到鲁国和梁国粮价的1/10，鲁国和梁国的老百姓只要带着家眷工具到齐国来就给粮吃。这下坏了！鲁国和梁国的国君为了多挣钱，全部的耕地已经改种了桑树养了蚕了，国家没粮食了。鲁国和梁国没有粮草，也没有积蓄，老百姓为了活命，带着自己的牛，带着自己的老婆孩子都往齐国跑，鲁国和梁国的老百姓9/10跑到齐国了，鲁国和梁国国君一看大势已去，就全部投降了。这就是管仲所谓的九合诸侯，不以兵车。管仲做战略最强调的就是主动权。牢牢把主动权把握在自己的手里就是管仲制胜的要诀。这是我们讲的战略管理抓两点，一个是方向，一个是主动权。现在我来总结一下战略管理的框架，两个东西抓方向目标和使命。目标和使命确定了方向，目标是使命的具体化，这个好理解。两个东西抓主动权经营模式和竞争优势。所以，战略管理其实解决四个问题，即战略管理的四个要素，就是使命、目标、经营模式和竞争优势。战略管理的框架使命抓方向目标经营模式竞争优势抓主动权企业战略管理的过程是塑造独特的经营模式、建立独特的竞争优势，完成目标、实现使命的过程。营销是企业战略的表达。战略是企业生存发展和战胜对手的策略。如果没有竞争对手，就没有必要制定战略。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地比竞争对手占有持久的优势。4.使命决定战略使命是确立企业存在的价值与理由.企业靠什么活下来？企业存在的价值是由贡献决定的，是由给谁作多大贡献决定的每一个组织都是用以执行某种社会功能的社会机构。组织的目标，是对个人和社会做某种贡献。因此，对其功能的考验，都来自外在。要了解一个企业，我们必须从了解它的目的着手。企业的目的必然定位于企业的外部。事实上，由于企业是社会的一个器官，企业的目的必然居于社会之中。因此，企业的目的只有一个正确的定义：就是“创造顾客”企业存在的价值与理由是由是由企业的“社会性”经营生态决定的本田的“三喜欢”原则：造车者——员工（顾客）卖车者——经销商（客户）骑车者——消费者（用户）商学院“三满意”原则：学生、教授、用人单位某企业的四个上帝：顾客、供应商、政府、员工界定使命企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。老子：天长地久，天地所以长且久者，以其不自生，故能长生。企业宗旨的唯一定义是创造顾客。为什么要把使命出发点定在外部，定在顾客身上？“既以为人己愈有，既以予人己愈多”“非以其无私邪？故能成其私”利人实利己之根基蒙牛界定使命的5个问题：我的业务是什么？我的顾客是誰？我为顾客创造的独特价值是什么？(现在的顾客)我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客）营销的创新，是使命的创新农药公司的使命是卖农药的？生产搓衣板的？我不是卖保健品的公司，经由我的教育、服务，我给顾客提供健康的生活方式潍坊海王的竞争者还定位在我就是个吃差价的经销商的时候，改变了使命，我要做物流配送商，挣上游企业给我的佣金深圳菜篮子的顾客：散户－组织地毯：建筑商、住户西尔斯、金融业追随顾客跨国经营润滑油公司：使机器维持运转而不出故障我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？（未来的顾客）1950年，IBM早就认定他们是资料处理的企业，即制造打孔卡片设备，后来电子计算机来了，而IBM外行，但在检讨“我们的业务将是什么”后，毅然决定了此后的所谓资料处理就是电子计算机。出发点仍然是顾客1.市场发展趋势及市场潜力如何？微软个人电脑最重要的趋势：人口的变化格兰仕从做羽绒服转为做微波炉2.随着经济的发展，消费风尚的改变，或竞争的推动，市场结构会发生怎样的变化？未来电脑电视合一的终端显示器由CRT变为液晶3.何种革新将改变顾客的购买习惯？互联网购物4.目前，顾客的哪些需求还不能靠现有产品和服务得到充分的满足？索尼晶体管收音机5.旧的业务是不是符合企业的使命？是否应改变其经营业务？有计划的淘汰那些不再适合于企业的使命的业务什么时候提出“我们的企业是什么”1.公司处于困境的时候－－不负责任的管理2.公司实现了目标时使命是给誰作多大贡献确立企业存在的价值列举波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”商业银行的使命：指导社会流动资产投向，并使企业成为有意识的产业开发者正虹科技的使命，要顺应农业产业化的方向，成为湖南省区域经济的推动者，帮助和带动区域经济内千百万农民走上集约化、健康致富的道路，成为农业产业化工程的示范者与标准的制定者，以及资源的组织者与整合者，产业价值链的锻造者。5.使命还包括什么东西能干、什么不能干？－－知止企业使命包含什么内容？你的业务、独特价值、不可替代性。知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。――《大学》爱斯基摩人捕北极熊的故事。机会太多了，诱惑多了。环境变了，一定产生机会。知足不辱，知止不殆。做人要知足，做事要知不足。美国人对幸福的理解――干自己想干的事并能以此谋生。6.一方面抓住机会，一方面给对手设置障碍案例：微波炉刚开始3900元一台，格兰仕老板卖了羽绒服厂卖了改行做微波炉。（战略转型找蓝海）给对手设置壁垒。使命不在内部，在外部，在顾客身上。全世界最难做的两件事，把我的思想放到你的脑子里，把你的钱放到我的口袋里。――托尔斯泰企业目标获利能力产出能力竞争地位技术领先员工发展公共责任企业目标是企业使命的具体化第二节战略策划之抓经营模式一、经营模式的三个层次1.把一个企业抓关键环节，打通一条产业价值链的思路，叫做这个企业的经营模式。经营模式是构成企业战略的核心2.一定要研究老大老二的商业模式。对机会新的理解：机会在对手模式的缺陷上。产品经营模式中化国际地膜农药化肥国内经销商国际供应商（中化国际）•难以控制客户终端与资源终端产业不扎根市场初起，市场成长速度很快，空间也很大，企业完全可以依靠适销对路的产品，克服市场交换的障碍，维持再生产循环。如果市场趋于阶段性的饱和，加上企业产销规模逐渐增大，就必须依靠营销，建立或强化市场交易的基础，构建“产品经营模式”。当年中化国际就是这样，一手托两家，从跨国公司进口化肥、农药、地膜或农资产品；卖给国内经销商。随着规模逐渐做大，混乱和失效随之发生，主要是难以保持供需平衡。每年营业额不小，见不到利润，挣一堆存货。于是，借助于营销手段，组建流通网络，规范产品的流量、流向和流速，奠定交易基础，形成产品经营模式。企业经营模式分销零售丰乐岛依靠五大员控制种植农民（丰乐种业）•以控制市场（客户）的终端随着规模进一步扩大，供需矛盾突出，加之竞争压力，利润随之消失，必须在更高的层面上构建“企业经营模式”。当年丰乐种业就是这样，随着产销规模的不断扩大，库存越来越大。如果不降价促销，势必会威胁到现金流量的中断。如果降价促销，必然影响盈利水平和品牌地位，还会引发价格战。价格战只会对中间商有利，对“扩大市场容量、提高销售业绩和平衡产需期量”意义不大。于是，丰乐种业采取了有效的营销举措，围绕着种植农户的需求，建立“丰乐岛”。丰乐岛有5大功能，种子检验、土地含量测量、田间种植指导、病虫害防治和农作物销售信息反馈，帮助农民提高收成，以稳定或控制农民及其需求，俗称“市场扎根”。然后，通过集聚和控制最终客户，控制稳定增长的需求量，反向控制经销渠道和零售网络，形成“企业经营模式”。企业经营模式最主要的特征就是，通过市场扎根，打通生产领域、流通领域到消费领域的全过程，确立企业在外部“产业联系”中的地位，或者说，形成企业经营的生态环境。种子检验员土地测量员种植技术员病虫害防治员销售信息员产业经营模式分销零售丰乐岛中化国际国际供应商丰乐种业控制上游资源控制下游客户产业经营模式：整合资源，控制一条完整的产业价值链随着供求关