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企业战略管理1Wal-MartStores沃尔玛美国一般商品零售263009.02BP英国石油英国炼油232571.03ExxonMobil埃克森美孚美国炼油222883.04RoyalDutch/ShellGroup壳牌石油英国/荷兰炼油201728.05GeneralMotors通用汽车美国汽车与零件195324.06FordMotor福特汽车美国汽车与零件164505.07DaimlerChrysler戴姆勒克莱斯勒德国汽车与零件156602.28ToyotaMotor丰田汽车日本汽车与零件153111.09GeneralElectric通用电气美国多元化公司134187.010Total道达尔法国炼油118441.1沃尔玛美国一般商品零售287,989.02英国石油英国炼油285,059.03埃克森美孚美国炼油270,772.04皇家壳牌石油英国/荷兰炼油268,690.05通用汽车美国汽车193,517.06戴姆勒克莱斯勒美国汽车176,687.57丰田汽车日本汽车172,616.38福特汽车美国汽车172,233.09通用电气美国多元化152,866.010道达尔法国炼油152,609.51埃克森美孚美国炼油339,938.02沃尔玛美国一般商品零售315,654.03皇家壳牌石油英国/荷兰炼油306,731.04英国石油英国炼油267,600.05通用汽车美国汽车192,604.06雪佛龙美国炼油189,481.07戴姆勒克莱斯勒美国汽车186,106.38丰田汽车日本汽车185,805.09福特汽车美国汽车177,210.010康菲美国炼油166,683.01沃尔玛美国一般商品零售351,139.02埃克森美孚美国炼油347,254.03皇家壳牌石油英国/荷兰炼油318,845.04英国石油英国炼油274,316.05通用汽车美国汽车207,349.06丰田汽车日本汽车204,746.47雪佛龙美国炼油200,567.08戴姆勒克莱斯勒德国汽车190,191.49康菲美国炼油172,451.010道达尔法国炼油168,356.71沃尔玛美国一般商品零售378,7992埃克森美孚美国炼油372,8243皇家壳牌石油荷兰炼油355,7824英国石油英国炼油291,4385丰田汽车日本汽车230,2016雪佛龙美国炼油210,7837荷兰国际集团荷兰银行201,5168道达尔法国炼油187,2809通用汽车美国汽车182,34710康菲美国炼油178,558中国企业如何成功迈向全球化？进行精确的品牌定位、针对差异化特征进行有针对性的产品创新、以渐进式的方式建设品牌是弱势地区品牌成功国际化的完美流程。----引自《中国企业家》中国企业国际化的四种路径麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士:•中国企业国际化的四种路径–路径一：低成本扩张–路径二：收购与兼并(M&A)–路径三：自创品牌、自建渠道–路径四：OEM典型成功模式及其特点•海尔模式：全球制造•TCL模式：跨国并购•格兰仕模式：全球生产中心•华为模式：全球研发网络第一章战略管理概述第一节战略管理的相关概念一、战略的概念切斯特·巴纳德为了说明企业组织的决策机制，他开始运用战略思想对企业诸因素及它们相互之间的影响进行分析。阿尔弗雷德·钱德勒，战略是长期目的或企业目标的决策，行动过程中的选择，实现目标所需要的资源分析。安德鲁斯,战略是目标、意图和目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。明斯特伯格（见书）。迈克尔·波特：战略的选择•战略的实质存在于运营活动中——选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式。•战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。•战略配称(fit)可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。——迈克尔·波特《什么是战略》综上所述，我们将战略定义为：战略是指组织为了实现使命或长期目标，在与环境的互动中所展开的决策行为、采取的行动模式或遵循的基本观念。二、战略管理的概念安索夫1976年《战略计划走向战略管理》，指出战略管理是将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。斯坦纳1982年《企业政策与战略》，企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业实名最终得以实现的一个动态过程。中国传统的战略管理思维:Wemayknowthattherearefiveessentialsforvictory:（知胜有五）–Hewillwinwhoknowswhentofightandwhennottofight.（知可以战与不可以战者胜）；–Hewillwinwhoknowshowtohandlebothsuperiorandinteriorforces（识众寡之用者胜）；–Hewillwinwhoknowswhosearmyisanimatedbythesamespiritthroughoutallitsranks.（上下同欲者胜）；–Hewillwinwho,preparedhimself,waitstotaketheenemyunprepared.（以虞待不虞者胜）；–Hewillwinwhohasmilitarycapabilityandisnotinterferedwithbythesovereign.（将能而君不御者胜）----SunWu(Theartofwar)综上所述，可以将战略管理定义为：战略管理是指企业为了实现长期目标和使命而开展的，在企业自身能力与环境互动中所进行的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及其过程。三、战略管理中的关键术语1、竞争优势，所谓竞争优势，当一家公司能做到其竞争对手所做不到的事情，或者拥有竞争对手希望拥有的东西。2、战略家，是对组织的兴衰成败负主要责任的人员。3、远景与使命陈述，使命陈述是“一个企业区别于类似企业的持久性目的陈述，使命陈述界定了一个企业经营的产品与市场范围。”下面是微软公司的使命陈述。微软公司的使命是：致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件。先前，我们努力让每个家庭、每一张办公桌都拥有一台电脑。今天，我们将为每一台电脑增添互联网技术支持，以增加PC机用户，提高用户使用PC机的功效。作为全球软件领先供应商，微软将努力推出一流的产品，以满足顾客日益增长的需求。同时，微软坚信，公司长期成功的基础不仅仅在于提供优质的产品，更在于与世长存的价值观。4、外部机会与威胁，是指能够为公司未来巨大收益或造成巨大损失的经济、社会、人口、环境、政治、文化、法律、政府、技术以及竞争等的发展趋势和重要事件。5、内部优势与劣势，是指在企业经营过程中发挥积极或消极作用的可控因素。6、目标，是企业在完成基本使命过程中取得的具体结果。长期目标和短期目标。7、政策，是指公司实现短期目标的手段。政策包括为确保既定目标的实现而制定的指导方针、规则和程序。利益相关者（Stakeholders）与企业内部利益相关者●股东●员工●管理者●董事会成员外部利益相关者●客户●供应商●政府●协会●当地社区●公众企业贡献回馈贡献回馈战略管理的过程描述远景和使命建立长期目标产生、评价和选择战略实施战略——管理问题实施战略——营销、财务、会计研发、计算机信息系统等问题检验和评价成绩外部环境分析内部条件分析反馈战略制定战略实施战略评价战略在企业管理中的地位未来的投入投入生产过程产出未来的产出生产管理经营管理战略管理战略管理与经营管理的区别战略管理运营管理同时考虑企业内外条件复杂性、不确定性、风险大整个组织范围重大变化以环境或期望为动力注重企业内部管理相对简单、风险小局部领域、关注专业职能小范围变化以资源为动力结语：•所有的企业都有战略，即使是非正式的、不成形的、随意的。所有企业都在向着某个方向发展，不幸的只是在于一些企业并不知道该走向何处•在产业竞争中，企业应当采取积极的而不是反应式的态度，应竭尽全力去影响、预测和发动而不是回应事件。战略管理过程体现了决策的这一思想，它为决定企业的未来方向提供了合乎逻辑、系统、客观的方法。第二节战略管理历程一、20世纪六七十年代战略管理理论西方战略管理理论起源于20世纪60年代。1962年，钱德勒发表了《战略和结构》一书，阐述了环境、战略、结构三者之间的关系，提出了结构追随战略的观点，他认为企业战略应当适应环境的变化，而组织结构又必须适应企业战略的要求，随着战略的发展而改变。60年代，设计学派是战略管理理论研究的主流学派。以哈佛商学院的安德鲁斯教授为代表，他将战略划分为四个构成要素，市场机会、公司实力、个人价值观和渴望、社会责任，主张公司应通过更好地配置资源，形成独特的能力，以获取竞争优势。设计学派把战略分为战略制定和战略实施两个阶段。提出了SWOT分析。计划学派以安索夫为代表，1965年《公司战略》一书中，首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何为实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案。”同时指出，战略应当包括四个构成要素:(1)产品与市场范围，即确定企业在所处行业中的产品与市场的地位。（2）增长向量，即企业经营的方向和趋势。（3）协同效果，即“大于由公司各部分资源独立创造的综合的联合资源回报效果”。（4）竞争优势，即企业及其产品和市场所具备的不同于竞争对手的、能够为企业奠定牢固竞争地位的特殊因素。这个时期战略理论的局限性：1、外部经济环境不确定时，战略的制定及执行变得困难。2、理论可操作性差。二、20世纪80年代战略管理理论以迈克尔·波特为代表的竞争战略学派，著有：《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》三部曲，形成了以竞争为基础的战略管理理论。波特认为，要通过产业结构来分析选择有吸引力的行业，然后寻找价值链上的有利环节，通过恰当的战略来取得竞争优势。在此基础上，波特总结了企业为获取竞争优势而采取的三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。竞争战略的主要观点：（1）产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；（2）企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业种的五种力量，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势（低成本或差异化）；（3）价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链活动和价值链关系的调整来实施其基本战略。竞争战略理论的局限性：1、忽略了企业内部条件的差异，认为竞争战略在很大程度上依赖于其对高利润行业的正确选择，因此往往诱导企业进入自身并不熟悉的领域或采取多元化战略。2、事实上，同一产业内企业间的利润差异并不比产业间的利润差异小。3、波特的价值链分析虽然提供了寻找竞争优势的有效方法，但并没有指出如何根据重要性原则确定企业的核心竞争优势。三、20世纪90年代以来的战略管理理论（一）90年代早期的战略管理理论1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》一文。形成了“核心能力学派”。核心能力是指企业长期积累而形成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，是长期利润的源泉。该理论强调以企业特有能力为出发点来制定和实施竞争战略。能力学派的理论创新一表现在如何识别和培育企业核心能力的理解上。来自于企业组织内的集体学习，来自于经验规范和价值观的传递，来自于组织成员的相互交流和共同参与。能力学派的理论创新二表现在如何制定和实施企业竞争战略的政策主张上。能力学派理论局限性在于过分关注了企业的内部，波特的竞争优势理论过分关注了企业的外部，都会导致企业内外失衡。1995年，柯林斯和蒙哥马利在《哈佛商业评论》上发表了《资源竞争：90年代的战略》一文，提出了企业的资源观。他们认为价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所在的产业环境，通过与其竞争对手的资源比较，发现企业拥有的有价值的资源。所谓企业资源，是指公司在向社会提供产品或服务的过程种能够实现公司战略目标的各种要素组合。公司的竞争优势取决于其拥有的有价值的资源。（二）