第七讲主要绩效管理工具

第七讲主要绩效管理工具目标管理MBO标杆管理平衡积分法BSC360度考核法关键绩效指标KPI主要绩效管理工具目标管理方法MBO1.目标管理的涵义目标管理，就是一种程序或过程，他是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。目标管理方法MBO2.目标管理的特点(1)共同参与(2)系统导向(3)自我控制(4)结果导向目标管理方法MBO3.目标管理的步骤目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：第一步，建立一套完整的目标体系1.预定目标2.审议组织架构和职责分工3.确定下级目标4.就实现目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议3.目标管理的步骤第二步，组织实施。第三步，成果检查和评价。第四步，确定新的目标，重新开始循环。目标管理方法MBO4.目标管理的优点和不足优点：(1)管理强化，水平提高(2)成果导向，结构优化(3)任务承诺，责任明确(4)监督加强，控制有效不足：(1)目标难确定(2)目标短期化(3)目标修正不灵活(4)过分注重结果目标管理方法MBO目标管理MBO标杆管理平衡计分法BSC360度考核法关键绩效指标KPI主要绩效管理工具标杆管理1.标杆管理的基本含义标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理2.标杆管理的要素标杆管理实施者标杆伙伴，也称标杆对象标杆管理项目，也称标杆管理内容标杆管理4.标杆管理的实施步骤计划⑴组建项目小组，担当发起和管理整个标杆管理流程的责任⑵明确标杆管理的目标⑶通过对组织的衡量评估，确定标杆项目⑷选择标杆伙伴⑸制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴并及时沟通⑹开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较标杆管理内部数据⑴收集并分析内部公开发表的信息⑵遴选内部标杆管理合作伙伴⑶通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料⑷通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础外部数据⑴收集外部公开发表的信息⑵通过调查和实地访问收集外部一手研究资料⑶分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告标杆管理内部数据实施与调整这一步是前几步的归宿和目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。标杆管理3.标杆管理的优点和不足优点：（1）建立以绩效改善为关注点的考核标准（2）绩效指标体系的设计更加关注与满足客户需求（3）激发企业中的个人、团体和整个组织的潜能（4）有利于促进企业经营者激励机制的完善，建立学习型组织不足：（1）标杆管理导致企业竞争战略趋同（2）标杆管理陷阱标杆管理5.实际案例宝钢是中国最大的现代化钢铁联合企业，在多年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，形成了自己的鲜明特色和优势。为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。宝钢的标杆管理是比较成功的，其管理成效也非常显著。其将标杆管理运用到企业的各个方面。并且将对标企业选择本行业的佼佼者，最大可能的为宝钢提供了借鉴优势。同时借鉴了其他行业经验，在特定方面可以引用了“外援”。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。目标管理MBO标杆管理平衡计分法BSC360度考核法关键绩效指标KPI主要绩效管理工具1.平衡记分卡的产生背景:传统的业绩评估体系的不足忽视了对无形资产的计量和评估忽略了与企业各个利益相关者的关系缺乏与长期战略的联系指标之间不能相互平衡平衡记分卡是源自哈佛大学教授卡普兰与复兴全球战略集团总裁诺朗顿研究院于90年所从事的未来组织绩效衡量方法一种绩效评价体系。经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用．平衡计分卡被誉为“75年来最伟大的管理工具”，已广泛应用于西方国家。平衡记分法BSC2.平衡记分卡的基本思想平衡记分卡的核心思想就是通过财务（Financial）、客户（Customers）、内部经营过程（InternalBusinessProgress）、学习与成长（LearningandGrowth）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（cause-and-effectlinks）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。平衡记分法BSC3.平衡计分卡四个方面之间的动态关系平衡记分法BSC财务方面指标反映资本营利能力的指标投资利润率、剩余收益、现金流量、市场价值、经济增加值反映资本营运能力的指标应收账款周转率、存货周转率反映企业偿债能力的指标短期偿债能力的指标流动比率、速动比率、现金比率长期偿债能力的指标资产负债率、利息保障倍数（1）财务方面面的指标平衡记分法BSC客户方面指标客户业绩的一般评价指标市场份额、客户保持、客户忠诚、客户获得、客户满意程度和客户获利能力客户业绩驱动因素的评价指标时间、质量和价格指标（2）客户方面的指标平衡记分法BSC内部经营过程指标创新过程指标新产品在销售收入中所占的比重、专利产品在销售收入中所占的比率、损益平衡时间经营过程指标经营过程的时间指标经营循环时间、制造周期效率经营过程的质量指标产品合格率、次品率、返工率、退货率经营过程的成本指标售后服务过程指标反应时间指标、成本指标、售出产品故障排除及时率指标（3）内部经营过程方面平衡记分法BSC学习成长方面指标员工能力员工满意度、员工保持、员工的生产率信息系统能力现有信息系统满足员工的需要程度、信息覆盖率、信息反馈速度和周期、信息反馈成本、信息系统更新程度激励、授权与合作员工提出合理化建议数量、员工建议采纳数、员工工作效率、员工参与公司决策的程度、中层领导向高层领导请示率及汇报率（4）学习与成长方面的指标平衡记分法BSC平衡记分法BSC4.平衡计分卡的特点(5个平衡）财务与非财务衡量方法之间的平衡长期目标与短期目标之间的平衡结果和过程平衡外部和内部的平衡领先指标与滞后指标之间的平衡平衡记分法BSC5.平衡记分卡的实施流程企业如何实施平衡计分卡，总结成功实施平衡计分卡企业的经验，可以将平衡计分卡的实施概括为以下七个步骤步骤一：战略分析步骤二：公司目标的设定，建立计分卡步骤三：目标分解步骤四：建立平衡计分卡的部门评价指标体系步骤五：将公司与部门BSC向个人延伸并确定权重步骤六：战略监测、反馈与修正平衡记分法BSC财务方面客户方面流程方面学习与成长考核目的考核指标目标具体措施战略平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理平衡记分法BSC万科平衡计分卡简介6.平衡计分卡的优点和不足优点：（1）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持（2）平衡计分卡可以提高企业整体管理效率（3）注重团队合作，防止企业管理机能失调（4）平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少不足：（1）BSC的优秀增加了使用它的难度（2）指标体系的建立较困难（3）指标数量过多平衡记分法BSC7.运用平衡记分卡的前提（1）组织的战略目标能够层层分解，并能够与组织内部的部门、工作组、个人的目标达成一致;（2）记分卡所揭示的四个方面指标——包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长——之间存在明确的因果驱动关系;（3）组织内部与实施平衡记分卡相配套的其他制度是健全的;（4）组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的，在此基础上研究一个战略业务单位的组织绩效才有意义.平衡积分法BSC目标管理MBO标杆管理平衡积分法BSC360度考核法关键绩效指标KPI主要绩效管理工具1.360度考核法的定义360度考核技术,也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法。通常是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力,改善绩效的目的。2.360度考核法产生的背景单源考核（上级对下级）有失公平公正指标考核无法对职能部门（业绩难量化）进行有效评价员工长期能力发展和价值观塑造的需要360度考核法360度考核法3.360度考核法的原理上级下属服务对象供应者同事者被考核对象n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则4.360度考核法的优点和缺点优点：（1）具有更多的信息渠道（2）反馈的信息比较可信不足：（1）考核结果的公平性（2）各维度的评价标准不够明确（3）缺少定量的绩效考核，难以作比较360度考核法5.应用360度考核法应注意的前提（1）在实施360度考核法之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关360度考核法的培训。（2）在实施360度考核时，首先要明确进行360度考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。（3）在运用360度考核时，不要进行笼统的考核，应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，要结合岗位目标细分为若干个项目进行考核。（4）严格考核程序，做到程序的规范化。（5）公司应在规章制度和激励制度上对360度绩效考核活动提供保障，以提高员工在考核中的参与性。360度考核法绩效考核方法的优缺点评价各种绩效考核方法与企业特点的匹配