企业投资经营决策、操作实务案例及量化分析

企业投资经营决策、操作实务案例及量化分析季金胜2003年5月第六次修改云南昆明管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！五讲教学内容第一讲：全球资产经营概述第二讲：中国资产经营概述第三讲：复星资产经营概述第四讲：资产经营决策操作实务及量化分析第五讲：资产经营成功后的整合管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！五讲教学方法教学是互动、双向交流式的；整课的教育以全球及中国资产重组典型案例的量化分析来说明理念、观点、方法和实务操作；本课的重点是第四讲，为了把这一讲学好、掌握，要求学员在课前能做好预习！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！导言：孙子曰：不战而屈人之兵，善之善者也。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！孙子兵法——谋攻篇第三孙子曰：凡用兵之法，全国为上，破国次之；全军为上，破军次之；全旅为上，破旅次之；全卒为上，破卒次之；全伍为上，破伍次之。是故百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。……。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！译文：孙子说：知道战争的法则是使敌国完整地降服是上策，击破敌国就次一等；使敌人全军完整地降服是上策，用武力击破它就次一等；使敌人全旅完整地降服是上策，击破它就次一等；使敌人全卒完整地降服是上策，击破它就次一等；使敌人全伍完整地降服是上策，击破它就次一等。所以，百战百胜，不算高明中最高明的，不战而使敌人降服才算是高明中最高明的。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！春秋战国时代从一百二十多个国家，到几十个国家，到战国七雄，最后由秦始皇统一中国，历时几百年，这实际上是世界上最早的兼并之一。尽管这是运用战争的手段，进行政治上的兼并，但兼并的本质特征之一——弱肉强食、优胜劣汰却与现代的兼并如出一辙。在这场政治兼并中，孙子提出了兼并的最佳策略——不战而屈人之兵，善之善者也，这一策略直到今天仍有其深远的意义。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！西方百年购并史，将在中国未来10年内上演。阿尔卡特控股上海贝尔，成为上海贝岭的第二大股东，抢先突破了中国政府原来对外资在电信中持股比例的限制；中国移动（香港）公司用800多亿兼并8省市移动网络，日本日产以近百亿元与东风汽车合资，美国百威啤酒参股青岛啤酒，美国新桥投资参股深发展，福特、IBM、飞利浦、拜尔……各行各业的跨国公司巨头纷纷传出并购中国企业的消息。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！推动这一切的外部原因之一一个行业产生伊始，因技术创新而带来的高额投资回报必然吸引大量的资本投入该行业。大量的资本投入进而促进该产业的迅速发展，逐渐成熟，以至于最终形成过剩的生产能力。解决行业过剩生产能力需要有个企业退出机制，然而企业主动退出一个“微利”行业，在现实经济中并不常见。更多的“企业退出”是籍以外在的并购市场得以实现。这就是在美国的经济史上出现五次并购热潮的根本原因。也是在中国未来十年内上演并购史的根本原因。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！推动这一切的外部原因之二进入新世纪以来，企业将更加深入地融入全球一体化的经济浪潮中，贸易大门越开越大，企业直面跨国公司在市场竞争中的巨大优势，而政府以计划手段对企业的保护作用越来越弱，企业面临的压力越来越大。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！推动这一切的内部原因每个企业都要求生存、发展和壮大，而资产经营是企业生存、发展和壮大的一种有效途径。它可以使企业实现规模经济；使企业降低进入新行业、新市场的费用；使企业降低交易费用；使企业进行产品结构的调整和优化重组；使企业寻求新的经济增长点；使企业借壳或买壳上市。总之，他是几千年前孙子所说：不战而屈人之兵。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！考察一下实际情况创建新企业从考察谈判到办成开业一般要1.5年到2年时间，如要形成一定的规模至少要3——5年。当今市场情况瞬息万变，如此长的创建周期，伴随的是风险。而购并企业只需9——12个月，加以改造形成规模的只需1——2年，比新建企业缩短1——2年，如果被购并的企业是盈利企业，购并方可迅速获利，从而大大缩短投资回收年限。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！以一条维C生产线作比较如新建年产1万吨维C的生产线，总投资额5.23亿元，其中：1）生产设施及辅助设施建筑物0.9亿元;2）设备投资（包括公共配套、安装费）3.95亿元;3）安装及管道设施0.38亿元。若采取收购重组的方式进入维C业务，则成本要低的多。一条年产1.5万吨生产线的固定资产评估价值为1.8亿元;厂房的评估值为0.7亿元;二者合计为2.5亿元。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！曼昆——《经济学原理》十大原理第二条：“某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西”管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！曼昆——《经济学原理》“某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西”以一条维C生产线为例：收购重组比新建维C生产线有两个收益：一是资金上的节约；二是时间上的节约。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！所谓资产经营就是指以追求最大利润和促进资产最大增值为目的，以价值形态经营为特征，通过对生产要素的优化配置和资产结构的动态调整等方式和手段，对企业资产（内部的、外部的、有形的、无形的）进行综合运营的一种行之有效的经营模式。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！导言小结古代的孙子“不战而屈人之兵”，到现代的曼昆“某种东西的成本是为了得到它而放弃的东西”，都说明一条道理：以最低的成本取得利润的最大化。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第一讲：全球资本运作概述一、全球资本运作历史二、全球资本运作现状管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！全球资本运作概述一、全球资本运作历史管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！全球经济看美国美国的GDP占世界总量的26%美国外贸占世界贸易量的20%美国经济产出量占世界总量的30%美国资本市场规模占世界市场的40%管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！美国的资产重组浪潮从19世纪末期至今，美国共发生大规模的资产重组浪潮五次，直接导致了大型公司与跨国公司的产生，本身就是产业和经济结构的调整，对美国经济产生了深远的影响。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第一次兼并浪潮横向兼并为特征的规模重组时间：1897年——1903年（自由竞争资本主义向垄断资本主义过渡阶段）主要特征：市场日趋成熟化、企业规模分散、盲目竞争问题十分突出，大公司开始追求规模效应，以适应过渡竞争产品的价格战和成本战典型案例——美国钢铁公司管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！美国钢铁公司资本运作美国钢铁公司最初是由卡内基钢铁公司与联邦钢铁公司合并而成。卡内基公司是由美国钢铁大王卡内基于1872创办的，1899年，卡内基公司吞并了当地的钢铁公司。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！美国钢铁公司资本运作1898年，摩根首先合并了美国中西部的一系列中小钢铁公司，成立了联邦钢铁公司，之后联邦钢铁公司合并了卡内基钢铁公司。合并条件是以1.5美元联邦钢铁公司债券兑换卡内基钢铁公司1美元的股票，从而使卡内基的资产从2亿多美元一下子增加到4亿美元，翻了一番。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第二次兼并浪潮以大集团纵向组合为主导的产业重组时间：上世纪20年代主要特征：大公司产业化重组和中、小公司泡沫化投机并存典型案例——美国通用汽车公司的资本运作管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！美国通用汽车公司的资本运作通用汽车公司纵向产业重组分三个阶段进行，直到中后期才取得产业重组的功效。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！通用汽车第一次资本运作——1904年，杜兰特首先买下了别克汽车公司。——1908年，别克汽车公司与马克思威尔布路科斯公司合并，买下了奥斯莫比尔汽车公司。——1908年秋天，杜兰特发起，以换股的方式，将20多个制造和销售汽车的公司合并起来，在新泽西州成立通用汽车公司。——1909年，杜兰特又兼并了卡迪拉克汽车公司。——1910年是经济衰退时期，通用汽车公司陷入了困境，为了换取1500万美元的紧急贷款，杜兰特被迫将公司的控制权转让给了由纽约和波士顿的银行家组成的一个辛迪加。通用汽车公司第一次产业重组归于失败。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！通用汽车第二次资本运作1917年，杜邦公司向通用汽车公司投资了2500万美元，得到资金的通用公司，进入了扩张期。1918年，通用公司收购了加拿大的雪佛来汽车公司和加拿大的别克生产厂家，同时它还收购了两家拖拉机制造公司。1919年，通用汽车公司在底特律建起了世界上最大的办公大楼。1920年开始的战后经济危机深重地打击了一直在拼命扩大生产规模的通用汽车公司。大批的汽车成品堆积在仓库里，通用汽车的股票价格大幅度下跌。摩根公司发行了3500万美元的债券，以此买下杜兰特拥有的通用汽车公司的全部股份和债务，拥有通用汽车股份35.8%。杜兰特的第二次重组计划归于失败。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！通用汽车第三次资本运作1920年12月，杜邦公司在完全控制了通用汽车公司以后，立即依靠艾尔佛雷德.斯隆对通用汽车公司的管理方式和管理机构进行了深入的改革。通用汽车公司从此进入第三次重组的时代。到50年代中期，通用汽车公司的销售总额达到了120亿美元，净资产超过50亿美元，每年的税后纯利超过10亿美元。通用产品在美国市场的占有率从1923年的12%，扩大到1956年的53%，1977年又上升到56%。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！约翰.史密斯起始于90年代的汽车兼并重组，已经形成全球化的“6＋3”格局（通用、丰田、福特、大众、戴姆勒.克莱斯勒、雷诺-日产六大集团；宝马、标致-雪铁龙、本田三个有实力的独立企业））管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！第三次兼并浪潮以跨国公司多元产业扩张为内容的品牌重组时间：上世纪50至60年代主要特征：混合兼并即跨行业兼并、多元产业发展取代了横向和纵向兼并，成为企业兼并的主流。典型案例——可口可乐公司的品牌重组管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！可口可乐公司的品牌重组在上世纪60年代，可口可乐开始大规模的品牌重组，利用可口可乐品牌效应，向多元化经营发展，进行多角化并购，展开了全方位的品牌竞争。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！可口可乐公司的品牌重组可口可乐公司的品牌重组除了工业领域重组外，还向文化娱乐业、体育事业以及社