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企業溝通交流案例：經理與下屬企業溝通交流案例：經理與下屬案例涉及人員：主管：財務部陳經理下屬：財務部員工小馬和銷售部員工小李案例情景：財務部陳經理結算了一下上個月部門的招待費，發現有一千多塊沒有用完。按照慣例他會用這筆錢請手下員工吃一頓，於是他走到休息室叫員工小馬，通知其他人晚上吃飯。快到休息室時，陳經理聽到休息室裏有人在交談，他從門縫看過去，原來是小馬和銷售部員工小李兩人在裏面。“呃”小李對小馬說，“你們部陳經理對你們很關心嘛，我看見他經常用招待費請你們吃飯。”“得了吧”小馬不屑的說到，“他就這麽點本事來籠絡人心，遇到我們真正需要他關心、幫助的事情，他沒一件辦成的。你拿上次公司辦培訓班的事來說吧，誰都知道如果能上這個培訓班，工作能力會得到很大提高，升職的機會也會大大增加。我們部幾個人都很想去，但陳經理卻一點都沒察覺到，也沒積極爲我們爭取，結果讓別的部門搶了先。我真的懷疑他有沒有真正關心過我們。”“別不高興了，”小李說，“走，吃飯去吧。”陳經理只好滿腹委屈地躲進自己的辦公室。案例分析：1、誰犯了錯誤：陳經理作爲中層經理，手中掌握的資源有限，不可能經常給員工加薪和升職，利用手中現有的一點權力進行“小恩小惠”。這樣來博得下屬的好感，融洽人際關係，爲工作增添“潤滑劑”，所以陳經理如果從工作角度出發，對下屬實行“小恩小惠”是正常的，沒有任何“小恩小惠”才反常。但是在這個案例中陳科長的“小恩小惠”得到了下屬的抱怨，爲什麽呢？是因爲他使用的方式不對，員工最重要和最基本的需求沒有得到滿足，培訓的機會沒有爭取到，所以對員工來說，“小恩小惠”就變了滋味，沒有了效果，所謂的雙因素理論說的就是這個道理。在保健因素沒有到位之前，激勵要素是沒有用處的。這是錯誤一。公司的招待費用省下來，按道理是要上繳回公司的，陳經理沒有權力用來請員工吃飯的，更何況他是財務部經理，掌管公司的財政大權，把招待費節省下來請員工吃飯，以後怎麽“克扣”其他部門的費用？消息傳出去，部門的威信就會降低。這是錯誤二。以後陳經理主持會議時說：“我們公司最近的開支比較大，公司的利潤已經很低了，競爭也很激烈，按照目前的降價速度，我估計三個月以後我們將沒有利潤。所以我建議銷售部要努力控制銷售費用，尤其是廣告費和招待費。”話是說得冠冕堂皇，但如果銷售部那位不給面子就摻了，他可以這樣反駁：“是呀，我們也在一直考慮控制費用的問題，但市場競爭這麽激烈，我擔心萬一廣告費降低，我們會面臨更嚴重的生存危機，等到客戶和消費者把我們忘記了，就是花目前三倍的費用恐怕也無可挽回了。至於我們的招待費嘛，客戶來公司參觀，我們總不能不招待，更不能太寒酸，也要體現我們公司的實力和形象。當然了陳經理提到的控制費用的觀點很好，未雨綢繆，我建議還是從我們內部開始，內部部門並不直接和客戶打交道，不必要的費用要儘量壓縮。我聽說有些部門，節省下一些招待費，不是上繳，而是作爲部門內部的吃喝費，這個風氣可不好，所以我建議從這個上面做文章，可能更恰當。”銷售部經理是怎麽知道陳經理的把柄的？當然是小李告訴的嘍。老闆要是仔細追查的話，陳經理死定了！通報批評是免不了的，否則沒辦法擺平銷售部經理。陳經理就認倒楣吧，誰讓自己的把柄被別人抓住呢？那這個事就不可以做嗎？實際工作中很多人在做，而且做得很好，老闆也是默許的。一般來說開明的老闆會認爲，只要是在預算內的錢，你能節省下來，就是你的本事。再說招待費的數目也不是很大，你沒有裝到自己的口袋中，沒用發票來沖帳，也沒有和自己的朋友吃飯，而是用來招待同事，主觀上還是爲了工作，可見你的心裏還是有公司的。所以一般來說老闆不會管，而是默許，但這個事是可以做，不可以說，更不能讓別的部門的人知道。其實其他經理也都怎麽做，心照不宣也就可以了，沒有人主動把這個當事兒。。小馬作爲基層員工也太不給自己上司面子了，怎麽可以當著“外人”，隨便議論自己領導的不是呢？尤其是“死對頭”銷售部的人？這就把自己部門的形象降低了，別人會想：“你在這個爛經理手下工作，可見也不是什麽好鳥。”小馬也沒任何好處，只是嘴皮子上快活了。對於培訓機會，我認爲不是因爲陳經理沒有爲小馬爭取，而是因爲小馬自己沒有爭取，經理每天的工作很多，你不強調培訓機會的重要性，而是等待他作出爭取的動作，他哪里有時間考慮這個問題？對小馬是大問題，可是或許在經理那裏是小問題。即使有時間考慮，你不爭取，他會認爲你對培訓的需求不是很強烈，怎麽會爭取？即使會爭取，面對其他部門的競爭，沒有你強烈的爭取作爲後盾，他怎麽能堅持？經理也是平凡人，他沒有自己團隊作爲後盾，信心也會受到打擊。所以上次的培訓機會不是因爲陳經理，而是因爲小馬，而沒有爭取到，小馬埋怨陳經理是錯誤的。2、到底應該怎麽做？分析了上面兩個人的錯誤以後，其實辦法也出來了。作爲陳經理以前沒有爲手下爭取培訓的機會，這已經是覆水難收了，只好等待下一次機會來補救。面對下屬的誤解也不要逃避，今天“滿腹委屈地躲進自己的辦公室”，明天呢？難道要“滿腹委屈”地去上班嗎？這樣不是解決問題的辦法。既然決定要請他們吃飯，就要假裝沒有聽到，而是走進去邊說邊招手：“小馬，現在有空嗎？我有事情找你。”小李看到這樣，就會知趣，爲了掩飾他剛才和小馬聊“八卦”的事實，可能會說：“小馬，我們對帳的事，明天我找你，最近被煩死了，不打擾了。”於是小李起身走了，陳經理和小馬回到他的辦公室，安排吃飯的事。按照常理，這樣的事應該有一個陳經理的“鐵杆”來搞定，而不是一個經常多嘴的小馬，並且雙方已經有很大的默契，電話上兩分鐘就說定了，不用去休息室找。現在他們回到陳經理的辦公室，陳經理最好不要直接談去哪里吃飯，而是可以說：“最近工作怎麽樣？有沒有什麽事需要我幫忙？”小馬一定感到很突然，不知道經理找他的真實目的是什麽，所以會說的很圓滑。“沒有什麽特別的，一切正常。”“哦。過幾個月公司有個管理培訓，不知道你有沒有興趣。”（其實陳經理也不確定，但三個月之內都沒有培訓也太說不過去了。陳經理也可以單獨申請培訓機會，要是老闆不批准，辭職算了，沒趣。）小馬臉上頓時發出光來，擡頭注視著陳經理的眼睛，急切地說：“培訓是好事情呀，上次的培訓，我們部門沒人參加，我們還後悔呢，沒有抓住一次學習的機會。這次有機會您一定要幫我們爭取呀。”陳經理點點頭，關注地看著小馬說：“上次的培訓我還以爲我們不喜歡呢，也沒有人催我，你也不提醒一下。既然喜歡就要努力爭取嘛。不爭取就得不到，我們公司就是這樣的。再說我每天的事情很多，可能照顧不了那麽多，你們也多原諒。下次培訓我一定幫你爭取。”小馬感激地看著經理說：“那就多謝您了，我明白了，多謝照顧。”陳經理身體向後一靠，放鬆地說：“培訓回來可要給我們上課的，不能光你學了就算了，要教我們的，哈哈。怎麽樣，你通知一下其他的同事，今天晚上我請客，就當是我賠罪。”小馬感激地說：“多謝經理了，你又要破費了，我這就去通知。”等到小馬一轉身，往外走，快要出門了，陳經理說：“小馬，等一下。”小馬回頭說：“還有什麽事，經理。”這時陳經理嚴肅地說：“以後注意點，別讓其他部門的人知道我們經常有活動，否則影響不好。”這樣處理下來，關於上次培訓的誤解得到瞭解決，提醒了小馬注意保護部門內部的小秘密，吃飯的由頭也找到了，何樂而不爲呢？案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉案例情景：小劉剛辦完一個業務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室。“小劉哇，今天業務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司産品的性能，讓他們瞭解到我們的産品是最合適他們使用的，並且在別家再也拿不到這麽合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百台。”“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全瞭解了客戶的情況了嗎，會不會出現反復的情況呢？你知道我們部的業績是和推銷出的産品數量密切相關，如果他們再把貨退回來，對於我們的士氣打擊會很大，你對於那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上瞭解到他們需要供貨的消息，又向朋友瞭解了他們公司的情況，然後才打電話到他們公司去聯繫的，而且我是通過你批准才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出於對你的關心才多問幾句的。”“關心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”案例分析：1、誰的錯誤？很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業務，被下屬認爲懷疑自己的業務能力，而業務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此産生了衝突，影響了雙方的心情，不利於工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意願來分，下屬有高能力低意願的、有高能力高意願的，有低能力高意願的，有低能力低意願的四種類型。對於高能力高意願的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。對於高能力但是意願比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規劃他的職業生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。對於低能力並低意願的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。對於低能力而高意願的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事後檢查的方式，儘量多一些指導。很明顯馬林主管認爲小劉的意願很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關於工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。對於小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什麽意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作爲對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更瞭解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要産生逆反，怎麽和上司相處，怎麽和其他同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司迴旋的餘地了，上司怎麽回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以後的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這麽認爲，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最後一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很爲難。2、上司的做法：從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支援時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，並在工作中不要太情緒化。在一周之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作彙報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然後找老王，協助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個速食店裏面，小劉請客，開始請教老王。“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。“哦，怎麽會呢？你們相處沒有多長時間。”老王笑眯眯地看著小劉。小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現在都不理我了。”“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那麽多想法，更不能有情緒呀。”老往還是微笑著。小劉委屈地說：“我最後帶著情緒，這是我不對，但他問得那麽細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了。”“那麽你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說。“如果反復了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我。”小劉說：老王笑著擡起頭說：“他爲什麽要相信你？你憑什麽被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老闆不會罵你，只會罵他，他的壓力比