企业流程运用实操案例

企业流程运用实操案例一、如何构建组织流程组织流程是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程，是企业一切制度、流程、责任的基础。一般而言，构建组织流程主要两种划分方式。1.按层级分类企业的流程，按照层级可以分为四个：企业组织构架流程企业组织架构流程是企业的一级流程，明确公司业务链，由总经理负责。线条式流程把一级流程的某个部分放大，就会形成二级流程，这种线条式流程解决的是部门之间如何实现业务功能，由主管副总负责。业务链流程把二级流程的某个部分放大，就形成了三级业务链流程，用来明确业务在岗位间的步骤逻辑，由部门经理负责。内容流程把三级流程的某个岗位放大，就形成了四级流程，也称作SOP流程，用来明确具体岗位的工作步骤和工作标准，要落实到具体岗位的员工。2.按内容分类流程不仅是生产部门的事情，而是要渗透到企业的每个部门和每一个环节，使企业的每项活动都受流程的支配。比如行政管理要有会议、接待等流程；财务管理要有预算控制、现金管理等流程；企业文化建设也要有品格训练、CI导入等流程。【案例】柯达电子流程再造柯达电子进行流程再造以前，从最高级别的总经理到最低级别的计划员、采购员之间分成了五个层级，如果某项工作需要技术员与采购员形成合作关系，必经的过程是：该计划员将情况汇报给工程师，工程师汇报给工程经理，工程经理再汇报给执行经理，执行经理下达任务给物料经理，物料经理再把任务下达给采购员。统计下来，一个简单的流程，要经历6个人。进行流程改造以后，组织架构进行了调整，从总经理到基层员工分成四个等级，只需要由工程技术人员给物料人员传递一个流程单就可以解决了。从这个案例可以看出，职能式管理与流程式管理存在着巨大的差别。传统的职能式管理注重垂直管理控制；而流程式管理强调流程观念，打破层级界限，直达顾客。实施流程管理后，组织机构具有以下特点：高层领导不再忙碌，只做例外管理的事；中层领导担负起流程教练和运行官的角色，而不再是纯粹的“领导”；企业员工以“标准流程”为执行的“圣经”，一切按照流程操作，使组织运转流程畅通，达到“没有管理的管理”高级境界。二、如何构建生产流程1.泰勒理论流程的鼻祖泰勒曾提出了关于生产流程的要点：第一，把每个工人的各项工作内容都转换成简单的基本动作。第二，仔细观察熟练工人的基本动作，以秒表记录时间，从中挑出最快、最好的工作方法。第三，研究并记录当优秀工人实际操作时，应该在工作时间上放宽多少百分比的弹性。第四，研究并记录假如要防止工作疲劳，允许员工每隔多长时间休息一次。2.“6S管理”企业在生产过程中，经常提到“6S管理”，“6S管理”也称“6常法”，是现场管理流程的重要方法之一，由日本的“5S管理”扩展而来，其作用是提高效率、保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。“6S管理”的内容包括：整理（Structures）区分要用的和不用的，不要用的清除掉。目的是把空间节省出来，以便灵活使用。整顿（Systemizes）把需要的东西按照规定定位、定量摆放整齐，明确标识。目的是节省找东西的时间。清扫（Sanities）经常清扫，保持整洁，并在清扫中进行点检。目的是保持工作场所干净，设备保养如新。清洁（Standardizes）将以上“3S”实施的做法制度化、规范化，检查落实，发现问题则完善改进。目的是通过制度化来维持成果，并找出问题根源予以排除。素养（Self-discipline）素养是指人人依规定行事，从心态上养成好习惯。目的是改变人的品质，养成工作讲究、认真的习惯。安全（Safety）发现安全隐患并予以及时消除或争取有效预防措施。安全是前面“5S”实施的前提、保障和目的。3．“6S管理”的核心思想“6S管理”的本质不是干净，而是有序。具体来说，“6S管理”的核心思想主要有以下五个方面：第一，所有事物都有自己的“名”和“家”。办公室里，大到办公桌，小到订书机，摆放在哪里都是事先规定好的。第二，所有事物都有明确的标签，操作起来都像使用傻瓜相机一样容易。第三，让员工在无意识状态下，做到准确无误。第四，办公文具和生产工具单一就好。即使只有一套办公用具，但要保证用具是完好的，是随时可用的就可以，太多反而会显得累赘。第五，简单可以形成习惯。三、如何构建销售流程销售流程指目标客户产生销售机会，销售人员针对销售机会进行销售活动并产生结果的过程。【案例】雅芳某公司的营销模式雅芳1993年刚登陆中国的时候，美国人直接把“美国雅芳”的直销模式用在中国客户身上：招聘“雅芳小姐”，培训后每人带着一个化妆包，有眉笔、口红、眉刷、粉底等上门推销，这种推销方法成为陌生拜访或“洗楼”。陌生拜访的推销方式对推销员有很高的要求：推销员主动敲开陌生人的家门，要在很短的时间里说服女主人接受服务，要求推销员有极佳的沟通能力；给客户做示范化妆，要求化妆很专业；示范以后，客户可能处于犹豫状态，此时要求推销员缔结能力极强。以上全流程的销售，销售员只要任何一个环节做的不到位，都很难成单。在中国，想找到全能的推销员非常困难，按照传统的观念，是不会让一个陌生人进来自己家的。因此，这套系统在中国是行不通的，于是，某雅芳的老板雇人到当地一些单位、公司去约课，在大学找了很多有气质的女教师，培训后作为美容顾问给顾客“洗脑子”；雇佣一批美术学院的大专生进行示范；又去服装城雇佣一些卖服装的女孩，利用她们的缔结能力，在最关键时刻谈成单子。从案例中可以看出，该雅芳老板把复杂的销售过程分成了约课、讲课、化妆和缔结四个步骤，使每个人都只完成自己分内的小部分内容，从而达到既简单又有效果销售模式。【案例】KA（销售终端）拜访检查流程KA即KeyAccount，中文意为“重要客户”，对企业来说，KA卖场就是营业面积、客流量和发展潜力等方面都处于优势的大终端。这种大型卖场为了保证服务质量，都有完备的拜访检查流程。拜访准备：《客户资料卡》、《客户拜访卡》、助陈物料、胶带、笔、手机、备用电池、交通工具等所需资料物品，当日经销商仓库（直营仓库）货源库存信息。进场检查：进场货车例行检查。工作登记：按照客户卡中所列项目逐一记录，重点问题重点标注。门店沟通：与门店主管打招呼、沟通需要执行的工作、解决遇到的问题，了解销售状况、导购工作状态、竞品有无变化等信息，向门店通报我方库存情况、促销情况等，维系客情关系。获取订单：根据检核结果补足安全库存，向门店主管获取订单。现场指导：与导购员在现场进行售卖20-30分钟，售卖指导。订单追踪：下午4时前追踪拜访门店是否按时下单，经销商是否收到订单，是否按量开单，赠品有无随货搭配，送货时间的安排等。工作反馈：向上级主管反馈，包括个人权限内难以解决的问题、当日拜访工作情况。优秀的营销模式，只有做到让营销人员把复杂的动作简单化，简单的动作重复做，才是最好的营销方法。四、如何构建危机处理流程危机处理流程是企业在公共关系活动中，对日益引起重视的管理思想和生存策略处理、解决的过程。1.危机意识无处不在在实际工作中，危机无处不在。一般来讲，危机主要分为企业危机和公共危机。企业危机“陈馅月饼”让“南京冠生园”这个百年老店在一夜之间信誉扫地，“山西汾酒”因为假酒事件，直到现在产品都卖不出山西，这些都属于企业危机。公共危机任何企业都逃不掉世界金融危机的侵袭，青海玉树地震，给当地一些企业带来了巨大的影响，特大山洪泥石流袭击甘肃省舟曲县，造成人员损失的情况等，这些都是公共危机。无论是企业危机还是公共危机，都可能成为企业的突发事件，因此，企业一定要培养危机意识，否则就是最大的危机。2.危机应对流程企业除了要培养危机意识，还要有一套应对危机的基本流程，主要包括四个方面。迅速反应遇到危机，企业应该掌握主动权，要在第一时间做出反应，尽快控制事态，使其不扩大、不升级、不蔓延。处理危机应该遵循的规律，即在一周之内不产生新的焦点，危机事件就会自生自灭。主动道歉事实虽然重要，但是态度是关键，态度诚恳、积极主动地道歉往往能博得谅解。言辞一致组织内部要统一说话的声音，启用预案，有条不紊地按流程运行。每个企业或者部门，都要有一个新闻发言人，一旦发生危机，经领导们研究决定得出统一的结论，新闻发言人主动公布结论，所有员工都以发言人的发言内容为准，不能有不同的声音。权威证实让权威部门，尤其政府部门、主流媒体和第三方为企业说话。当危机发生时，企业不能自己替自己说话，企业越是这样做，就越有可能引起反感。要点提示应对危机的四大流程：①迅速反应；②主动道歉；③言辞一致；④权威证实。应对危机的流程，总结起来就是“先揽后打”之术：出现危机时首先要敢于承担责任，无论责任是谁的，都要主动“揽”过来，最后要善于转移责任，把责任像球一样“打”出去。3.案例评析下面通过三个案例对“先揽后打”之术进行评析。山西临汾尾矿库垮塌【案例】“不揽不打”的山西临汾尾矿库垮塌当山西临汾尾矿库垮塌的时候，时任山西省省长的孟学农，没有在第一时间督促省委追究临汾市临猗县书记和县长的责任，而是等到中央检查组来调查事故，最后得出的结论是“领导责任”。这件事情的结果是孟学农得到免职的处罚，而其他人的责任却很轻。任何一件事情，都有直接责任人。山西尾矿库垮塌事情的直接责任人肯定不是省长，但是作为省长，应该先把责任“揽”回来，主动承认出现的问题，进行自我检讨；然后再把责任“打”出去，追究发生事故县的县长责任，以平息民众的怒气。不“揽”不“打”的方式，最终吃亏的只能是自己。三鹿奶粉【案例】“只揽不打”的三鹿奶粉三鹿奶粉事件的处理，可以分成三个阶段。第一阶段——保守治疗从2007年12月开始，三鹿集团陆续收到投诉，消费者反映部分婴幼儿在食用其生产的婴幼儿奶粉后，尿液中有红色沉淀物，并且这种投诉越来越多。2008年5月，三鹿集团客服部以书面形式，向田文华等领导班子成员通报此类投诉的有关情况。2008年7月，三鹿集团通过在电视台投放广告，巧妙的阻止媒体播出关于此事的报道，并且安抚消费者，不让消费者向媒体反映情况。第二阶段——最佳时机2008年7月24日，随着投诉的增加，公司将16批次产品送河北省检验检疫局检测。8月1日，检查结果显示：奶粉中含有大量三聚氰胺。得到此消息后，公司召开经营班子扩大会议。8月2日上午，公司又召开董事会，讨论召回产品的决定。会上，外方董事提出要公开召回，但有其他董事提出意见，说公开召回会对公司声誉造成重大影响，因此会议通过了对实际情况进行保密，以合格产品偷偷换回不合格产品的解决办法。第三阶段——最后机会8月13日，事态继续升级，三鹿再次召开会议并决定：库存三聚氰胺含量10mg/kg以下的产品可以出厂销售，含量10mg/kg以上的暂时封存；但是在执行过程中，由于含量20mg/kg左右产品在市场上过多，三鹿又决定含量在20mg/kg以下的产品不予换回，只换回含量在20mg/kg以上的产品。三鹿集团在事态发展的第一阶段安抚消费者，让他们“不要向媒体反映情况”的策略没有大的失误。在第二阶段，没有向社会坦白问题，反而做出了保密的决定，并且含有三聚氰胺的液态奶并未停产，只是采取悄悄换回的方式。三鹿以上两个决策违反了公关危机最基本原则——公开与坦诚。进一步的做法则表明，在长期利益与短期利益面前，当事人为了短期利益，掩盖事实，没有把责任“打”出去，结果是三鹿企业和不法奶农一起受到了处罚。三鹿危机处理的启示：第一，企业流程管理体系不健全。三鹿奶粉事件主要发生在牧场、养殖小区、奶站等原奶收购、储存、运输环节，说明三鹿的流程管理体系不健全或者是没有得到严格执行；如果从源头就制定出严格的流程，就可以避免事件的发生。所以企业要像麦当劳那样从原材料供应环节就制定严格的流程。第二，没有危机管理流程。三鹿在事件曝光之前早已知道奶粉出现了问题，但是没有意识到危机，事件曝光后，更没有进行危机处理。可见，发生危机不会导致一个企业真正的灭亡，而处理得不好才是罪魁祸首。肯德基【案例】“又揽又打”的肯德基“苏丹红”事件2005年3月15日，上海有关部门在对肯德基多家餐厅进行抽检时，发现部分鸡翅和鸡腿调料中含有“苏丹红一号”成份。3月16日，肯德基所属的上海百胜餐饮集团在上海发表公开声明，宣布肯德基烤