大变革时代的企业进化(杨少杰)

Page1大变革时代的企业进化大变革时代的企业进化杨少杰2014——从人性角度揭示组织的发展与变革规律Page2——第一位系统研究组织形态管理的独立学者——组织形态管理理论、企业形态进化规律的提出者——学者、合伙人、顾问、讲师学者：完善组织形态管理理论，进行专业研究合伙人：参与经济组织经营管理，开展商务活动顾问：应用组织形态管理理论，实践研究成果讲师：宣传组织形态管理理论，推广研究成果BP（Best Pattern）工作室负责人北京、清华、人大等高校高级研修班特聘讲师国内多家咨询机构、培训机构合作讲师LG电子商学院特聘专家多家企业变革指导顾问杨少杰——学者、合伙人、顾问、讲师Page3——第一本系统的从人性角度揭示组织发展与变革规律的专业著作第一次提出组织形态管理理论第一次阐述生态组织人性关系第一次剖析组织价值形态构成第一次诠释十类组成结构演变第一次描绘企业形态进化规律第一次揭示管理危机系统本质第一次论证中外企业演变过程第一次解读未来组织形态特征组织形态管理专业著作——《进化：组织形态管理》——最新研究案例：《从海尔革命看中国企业路在何方？》Page4组织形态诊断工具——《DR.企业形态全景分析系统》——第一套从组织形态角度系统对企业进行全景诊断与分析的软件系统通过九要素、四十六维度全景分析，描述企业管理特征通过结构平衡性比较，指出关键问题所在通过数量化企业形态管理标准，便于标杆对比通过组织形态价值指数分析，明确未来变革方向Page5集团型企业变革期人力资源管理——《集团人力资源管理》——第一本系统的提出集团企业人力资源管理体系建设的专业著作——精英价值形态人力资源管理体系建设——首次提出变革时期二元人力资源管理理念集团人力资源管控理念=集团特征+人力资源管理体系+管控思想完善集团关键人才管理机制，填补单体企业管理真空地带打造集分权管理界面，实现集团化高效运行一个中心、二元基础、一个平台、三个线条、四项职能Page6组织形态管理交流（1+2+3+N）1个中心：组织形态管理理论2个基点：专业著作：《进化：组织形态管理》学术网站：种方式：QQ专业交流群：随时交流企业变革问题，采他山之石以攻玉公共微信平台：定期解读企业变革热点问题，传播前沿管理理念语音交流平台：（测试中），临时线上交流，专题内容讲解N个接触：与所有对组织形态管理有兴趣的朋友接触Page7掌握企业进化规律（组织形态管理理论）的价值理解市场生态发展规律理解企业形态进化规律理解人性特征演变规律回顾过去：总结企业历史发展中经验（成败在哪里？）审视当下：诊断企业现实中健康状态（问题在哪里？）展望未来：明确企业发展与变革方向（方向在哪里？）掌握企业发展“瓶颈”（危机）特征，便于采取有针对性变革措施掌握企业变革节奏，即防止“瞻前顾后”，又避免“大跃进”出现掌握“物竞天择、适者生存”的市场生态法则Page8组织变革最终的目标是变形变革变形Page9内容一、企业形态进化规律二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织形态管理理论Page10市场生态发展规律——相互融合呈一体化两种方式：产业价值链向下游不断延伸、产业之间不断交叉与融合四个阶段：①自由经济发展到垄断经济②经济联盟与合作(产业集群)③稳定经济共同体（产业群落）④一体化经济生态圈形成企业发展阶段市场生态初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化产业生态建立产业生态相对封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段Ⅳ企业发展阶段市场生态初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化产业生态建立产业生态相对封闭企业出现竞争集中在独特资源产业生态高速发展产业生态相对封闭产业集群形成竞争集中在规模产业生态成熟产业生态相对开放产业生态群落形成竞争集中在创新产业生态衰退产业生态高度开放产业生态融合竞争集中在独特人格阶段Ⅰ阶段Ⅱ阶段Ⅲ阶段ⅣPage11产业价值链市场生态股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态过渡形态过渡形态过渡形态企业形态进化规律企业形态进化规律——企业充分人格化企业形态上游下游伴随着市场生态发展，企业出现四种不同组织形态特征，形成企业进化轨迹股东人格双重人格独立人格独特人格Page12人性特征演变规律——人性价值独特化具备独特价值的人具体、集中、明确抽象、分散、模糊价值性复杂性独特性具有独特价值的人自我实现人价值性复杂性独特性具有独特价值的人自我实现人人性价值性复杂性独特性人性价值性复杂性独特性市场、企业的变化都是因为人性特征发生改变从三个维度理解人性：复杂性、独特性、价值性人性特征演变规律体现在“三性合一”——天性追求具有独特价值的人（人性价值独特化）。Page13人的价值本性人的价值性体现在两方面：价值需求与价值创造人有价值需求动机——呈倒“金字塔”状人要进行价值创造——企业（公司制）是价值创造组织人性自然性超人性对食物、空气、水、性、健康的需求对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求生理安全社交对友谊、爱情以及隶属关系的需求尊重自我实现对成就、名声、地位和晋升的需求对个人独特价值充分体现的追求缺失需求生长需求认知对知识、意义、事物规律的追寻审美对美，艺术、平衡的欣赏和追寻对食物、空气、水、性、健康的需求对安全、稳定、免遭痛苦、疾病困扰的需求生理安全社交对友谊、爱情以及隶属关系的需求尊重自我实现对成就、名声、地位和晋升的需求对个人独特价值充分体现的追求缺失需求生长需求认知对知识、意义、事物规律的追寻审美对美，艺术、平衡的欣赏和追寻Page14何谓组织形态？形态一词由“形”和“态”两个字组成，“形”指形象、形状，是空间维度概念；“态”指状态，引申为正在发生着什么，是时间维度的概念。组织形态即组织存在的形状与状态。组织形态随着市场生态的变化而改变，称之为进化。基业长青的企业都经过了不断进化，企业形态已经发生了很大的改变，不能“变形”的企业将无法适应市场生态中“适者生存”的法则。管理组织形态——组织形态管理理论Page15从组成结构研究企业形态——10S企业形态分析模型“形态”由结构构成，分析形态特征需要剖析组成结构企业形态由十类结构构成——10S企业形态分析模型企业价值平衡形态——企业最健康治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构治理结构股权结构文化结构产品结构客户结构价值创造能力结构人才结构组织结构价值单元结构管理基础结构Page16内容一、企业形态进化规律二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织形态管理理论Page17何谓“瓶颈”？战略方向不清晰的企业是不会遇到所谓的发展“瓶颈”；所谓“瓶颈”恰恰是战略方向清晰且明确，但就是无法实现；“瓶颈”不是单一危机构成，而是双重危机“接力”式构成，才能称之为“瓶颈”；在中国经济转型之际，中国企业将普遍遇到发展“瓶颈”，多数人也将遇到职业“瓶颈”，正是这种普遍性才导致经济需要“转形”；“变形”才能突破发展“瓶颈”。危机1危机2瓶颈Page18股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态经济生态精英危机官僚危机流程危机创新危机信任危机文化（品牌）危机初建期——自由竞争到垄断竞争发展期——经济联盟与合作成熟期——经济共同体衰退期——全球经济一体化资本（资源）危机决策危机组织形态形态危机独立危机市场（客户）危机传承危机初建期发展期成熟期衰退期企业进化—危机线路图瓶颈1瓶颈2企业进化—危机线路图政企分离危机经理人团队危机Page19“变形”突破企业发展“瓶颈”国企：政企分离危机——经理人团队危机（精英危机）民企:传承危机——经理人团队危机（精英危机）本质上看，国企、民企发展“瓶颈”特征一致，这是因为在这个时代国人人性特征相似。大多数少部分市场（客户）危机——流程危机，正向客户价值形态转变企业并不是真的缺少市场(客户)，而是市场（客户）相对过剩，原因在于企业没有能力满足客户需求企业能否建立流程型组织结构，把客户与创新团队链接起来目前在中国市场生态中，企业正在经历“变形”瓶颈1瓶颈2瓶颈瓶颈Page20新的组织形态诞生于尸横遍野中形态阶段股东价值形态精英价值形态初建期资本（资源）危机——资本与独特资源能否结合精英危机——精英团队能否形成发展期决策危机——资本与股东（决策者）之间官僚危机——精英与精英之间成熟期传承危机——老板与精英之间市场（客户）危机——精英与骨干之间衰退期精英危机——精英团队能否形成（空降兵、职业经理人之殇）流程危机——创新型团队能否形成——无法“变形”的企业越来越多，所以企业寿命越来越短——企业需要大智慧、大气魄、大胸怀的变革者！——何谓“壮士断臂的勇气”Page21内容一、企业形态进化规律二、中国企业“瓶颈”特征三、从组织结构演变规律看企业形态进化四、企业形态10S演变规律五、组织形态管理理论Page22组织结构演变规律股东价值形态精英价值形态客户价值形态利益相关者价值形态进化直线型组织结构职能型组织结构直线职能型事业部型矩阵型流程型组织结构蛛网型网络型组织结构规律：从垂直管理向水平管理演变，有形组织结构向无形组织结构演变Page23直线型组织结构——股东价值形态特点：从上到下，垂直管理模式资本收益力创造价值高度集权，单一负责人管理者对下属工作负全责从上到下的指令层层分解管理灵活，但企业规模不易扩大提供简单、成熟的产品竞争的方式主要是迅速占领市场“团结就是力量”“人多力量大”总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2总经理车间A车间B车间C班组A1班组A2班组C1班组C2Page24职能型组织结构——直线职能型——精英价值形态初期特点：从上到下，垂直管理模式精英团队领导力创造价值相对集权，但集中有分；职能分工、专业合作、等级管理；企业规模能够迅速扩大——职能细化，职级深化提供标准化、规模化的产品竞争的方式主要是“做大”“做强”“细节决定成败”、“执行”、“领导力”“责任感”；职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位职能部门A职能部门B财务部职位A1职位A2职位职位副总A副总B财务总监职位A3职位A4总经理职位职位Page25职能型组织结构——事业部型——精英价值形态巅峰期特点：从上到下、母子关系直线职能型——二律背反规律1、增加职能部门，要求管理层级更加扁平，提高职能部门之间协调效率2、增加管理层级，要求职能划分更加集中，便于职能部门之间系统管理当职能部门、职位层级不断增加时，横向集中与纵向分离母子管理形成，出现大（巨）型公司，“一大多小，多核引擎”支撑多元化、国际化发展事业部独立核算、自负盈亏事业部唯独没有战略决定权总部与子公司职能对接直线职能型组织结构的巅峰状态总职能部门A总职能部门B子职能部门C职位A1职位A2总裁副总C副总A副总B事业部B事业部A子职能部门A子职能部门B子副总A1子副总A3职能对接子副总A2总职能部门A总职能部门B子