如何领导企业变革

企业变革方法和程序吕显彤企业改革的需要如何使拥有竞争优势的企业免于自满？（良好企业）如何领导迷失了前进方向、资源严重耗竭的企业再现活力？（停滞企业）新兼并的企业如何克服它们在经营风格和文化上的差异？（新并购企业）我如何才能有效地管理公司，带领大家顺利地通过公司发展的下阶段？（新领导企业）怎么才能使公司在避免不可承受的危险境况下实现根本的组织变革？（危机企业）公司变革的四种类型1.成功企业的重新定位2.危机四伏的公司重获生机3.兼并或新领导的企业之间的文化融合4.领导层接替过程的管理改革企业领导的责任1.创造改革的动力并支持公司改制过程2.勾画未来发展的愿景3.把组织与未来愿景联结起来4.建立一种改制的程序结构，以利于形成从当前到理想状态的迅速而又安全的通道领导企业改革的框架产生动力•面对现实•开发和再分配资源•提高绩效水准•建立行为的模式勾画愿景形成程序组织融合•勾画愿景•建立成功商业模式•整体分析•关注改制开端•教育和参与机制•协调机制•反馈和沟通机制•顾问支持•组织重构•基础的补充•公司文化的重塑•培养核心竞争能力领导者常见企业改革的状态准备状态资源状态高低高1.高准备、低资源时优先考虑是寻找和调配支持改革努力的资源2.低准备、高资源时优先考虑企业的重新定位，推动员工寻找不满3.另外两极的企业状况不稳定4.目标：长期处于高资源、高准备区改革领导者核心特征1.拥有坚定信念：为了获得企业竞争优势，改革是必需的2.能够清楚地、始终如一地以令人置信的愿景表达这种信念3.通过关注、协作、鼓励等方式许诺将远景规划变为现实4.迅速清理对改革阻挠者组织设计的要素愿景：组织目的和使命，用来支持成功的商业模式战略：组织分配资源以便区分于竞争者，创造消费者价值以及实现愿景所规定的理想的绩效水平的最初基础结构：组织的正式结构安排，用以确定组织中行使权力、承担责任的最基本的单位，规定相互依赖着的各个正规组织活动基础：正式系统和过程，用来加强组织结构和战略意图，它包括基本的评价、控制、计划、信息、人力资源、经营、沟通、资源分配系统员工：自然的劳动力，包含工作经验、技能、需求、偏好、成熟度、感觉、倾向、多样性，也包括员工对组织的态度文化：公司大多数员工分享的价值观和信念，公司领导者的风格和行为；公司文化更多地体现为员工和领导者行为而非言辞整体分析模型战略结构员工基础文化竞争能力愿景竞争能力：组织的核心竞争能力是作为一个整体而存在的，它是组织的优势所在愿景传播模型战略结构员工基础文化竞争能力愿景先战略轴后组织轴领先企业的改革开端通用电气新产品引进对市场敏捷反应供应商的管理生产效率克莱斯勒顾客第一员工激励持续的改进公司财务状况公司信誉度国民半导体客房偏好组织最优化经营最优化研发投资战略定位财务绩效南方电力关注经营文化的适应性降低生产成本向员工授权“栅栏”管理诺尔公司战略与市场计划培育核心竞争力系统与技术开发协作和组织发展战略投资改革开端计划改革开端应该弥补的差距主要措施目的评价指标1、————A、——————————————————————————————————B、——————————————————————————————————————————C、——————————————————————————————2、————A、——————————————————————————————关健评价指标案例顾客第一顾客满意度质量再购买意向售后服务员工激励文化考察员工的态度员工雇用持续改进周转时间的减少缺陷的减少资源的充分利用财务成功公司信用等级损益能力销售利润率现金垫付边际收益率教育和开发的目标新知识培训推动对改革的理解技巧培训开发解决问题方法贯彻根本性变革组织个人教育和开发目标美国南方电力改革案例一改革的外部环境1978年美国政府通过公用事业规章政策法。要求公用事业公司以公用事业公司自身发电的可避免成本来向合格的发电厂购买电力；即任何发电厂只要比公用事业公司有更低费用结构时，公用事业公司必须购买发电厂的电力。1992年国会通过能源政策法，减少了对外部竞争者进入电力行业的限制，并允许州与州之间进行大规模的电力输送“或批发输送”。……即行业管制不断放松和新的发电厂商不断进入竞争。美国南方电力改革案例二行业分析情况当非公用事业发电厂商进入市场后，它们就会提供额外的电力。当消费者可以自由选择电力供应商，以及电力生产者可以通过市场竞争吸引新的消费者并留住现在的消费者时，价格压力就会不断增长。当边际利润受到定价压力和竞争的压制时，行业利润就会下降。由于利润下降，资产价值就会受到侵蚀。美国南方电力改革案例三南方电力改革时的情况1993年，南方电力净利润超过10亿美元，成为美国最大、最有利可图的公用事业控股集团。193家行业客户消费南方电力的26%的电力。满足这些客户的未来需求是公司维持增长和保持公司作为电能主要生产者和供应者地位的关健。它们想要廉价且可靠的能源。1987年，在认识到行业的迅猛变化后，公司董事长兼CEO爱德-阿迪森加快了从84年开始的公司战略评估和用以整合五个子公司的结构一体化。美国南方电力改革案例四改革目标利润的实际增长降低零售成本以提高竞争力高度的顾客满意美国南方电力改革案例五最初步骤公司进行了竞争威胁的宣传：竞争者进入南方后院——南方传统上的两大客户在竞争中拱手让独立的发电厂获胜。考察独立供电商：了解电力供应的新方法和管理新手段。测算未来的商业价格和服务标准：根据其它行业管理放松对价格的影响，测算出价格将在2.4美分/千瓦小时范围内。比较各类发电企业的经营效率：寻找自身落后的某些方面。美国南方电力改革案例六传播需要变革的信息1.在五个子公司的每个发电厂介绍公司调查的结果。2.按照统一的标准调查和评估全部子公司及集团的组织机构。3.准备了“经营研究”的系列化培训课程，培训各级管理人员。4.欢迎工会加入对独立供电商的调查，并密切配合。5.邀请部分独立供电商的总经理介绍运作经验。6.编制短广播剧，传播模拟了南方电力未来状态——公司不改革/成功改革的两种结局。7.利用海报的形式，把公司的愿景具体化。美国南方电力改革案例七设立新的绩效尺度建立新的信息系统以搜集和分析相关数据，衡量平均成本，评估经营目标的进展。进行12个方面（核心价值观、客户、安全性、授权、报酬、投资者价值、沟通、协作、经营成果、创新、社团、环境）员工调查跟踪。设立高标准的目标：降低1亿美元的成本。美国南方电力改革案例八建立改革团队和程序生产主管团队：包括领导改革过程的高层主管。是未来商业模式的主要设计者、改革的边界指导及确定改革议程。过渡咨询团队：由工厂管理人员组成，含与高层生产主管联系的高级生产官。是生产主管团队的监督检查者和支持团队，提出具体的改革方案，解决具体的改革问题。支持培训团队：帮助培训人员，提供各方面的专业知识。工厂设计团队：由工厂管理人员指导的、包括各层次员工和主要职能部门的雇员组成。解决具体的业务流程设计和方法设计。顾问团队：由来自公司内外的咨询顾问组成。提供改革所需要的专业知识，进行理念、模式、方法等的提练和完善。美国南方电力改革案例九建立用来支撑价值观的行为规则如价值观中“我是企业的主人，我热爱它”，行为规则是：在我花费公司的每一分钱之前，我会想“假如这是我自己的钱我该如何花”。我所做的所有决定都是为了降低公司的发电成本。我负有百分之百的责任。只要工厂需要，我就会采取行动并全身心地投入。我不会一直等着别人告诉我该做些什么。我会尽已所能以便跟上公司和行业发展的步伐。我总是寻求能“更好地处理事情”的方法。美国南方电力改革案例十使企业进入角色获得管理者和员工对改革的理解和认可介绍公司确认的未来愿景、使命、价值观和改革开端等背景知识。要求管理者描述理想行为模式。交流在改革开端五方面的最好实践经验。研究自己部门应该做些什么、采取哪些实际行动来表达与新愿景相联系的核心价值观。使用共同的经营标准。美国南方电力改革案例十一加速改革的措施实行“行为能力测评”，推动和奖励在改革中表现优秀的员工。各部门共享最佳改革经验。各部门经验被有效地集中，并被系统地提练，然后再返回各部门指导工作。组织经验交流会。通过鼓励员工交流改革经验，使员工有更多的机会展现自己的才能和学识，从而更有效地推动员工参与改革活动。美国国民半导体案例一系列化改革研讨班1.当前的现状2.勾画公司愿景3.战略计划过程的展开4.计划的改进和艰难的决策5.关注公司经营6.中层管理人员质疑高级主管7.为高级主管举办领导改革研讨8.考察其它公司；研讨经营最优化、全球化和股东价值管理；细分市场企业愿景思考框架战略愿景竞争能力顾客需求和细分市场产品和服务经营结构竞争趋势市场和技术趋势核心战略课题1.赢得顾客忠诚2.提供超值利益3.形成有效的经营结构4.利用外部趋势5.提高竞争力和投资回报6.形成战略模式、愿景7.制订企业战略8.培养核心竞争能力改革工作计划1.描述2.分析和解释3.交流锻造改革动力面对现实确定基准SWOT分析资源开发和再分配提高绩效标准建立理想的行为模式勾画未来愿景勾画愿景组织的目的和使命公司未来的组织状态公司发展方向和目标建立成功的商业模式整体分析关注改革开端寻找差距确定4~6个改革开端明确最优先考虑的目标建立评价指标改革开端关健的评价指标顾客第一-顾客满意度：由J-D-鲍尔负责考察-质量：由J-D-鲍尔负责考察-再购买意向-售后服务员工激励-文化考察-员工的态度-员工的雇用持续的改进-周转时间的减少-缺陷的减少-资源的充分利用财务成功-公司的信用等级-损益能力-销售利润率-现金垫付-边际收益率信誉度-名列《财富》杂志本年度最令人敬佩的公司-受到《消费者指南》杂志的推荐美国克莱斯勒公司改革开端和关健评价指标组织和文化融合组织重构：再分配人力和财务资源组织基础调整：如评价、控制、信息、资源等组织文化重塑：只坚持关健价值观，并用于实践中培养核心竞争能力：对紧密地与公司愿景和战略意图提供范围广泛的支持的竞争能力，将得到更多的资源支持现在愿景核心竞争能力A核心竞争能力B世界一流不可抗拒的解决办法顾客维度操作和技术维度核心竞争能力与愿景的关系建立改革协调机制创立或重建培训和参与机制，使用权各级员工具备理解力、能力和获得足够的激励，以便按需要调整员工的观念和行为。建立协调机制，以便于协调企业的所有改革开端的进展和持续改进。建立有效的沟通和反馈机制以支持改革的努力。聘请外部的管理专家，以便建立第三方的平衡和支持。各级组织应该阶段性地担负起改革领导的责任，以扩大和深化改革进程的影响。谢谢大家！！！云智咨询吕显彤E-mail:[e-mail]