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综合管理文摘（第一期）目录跨部门的流程优化....................................................1有效团队特征分析....................................................5未来的企业..........................................................7企业的边界.........................................................10公司如何提高内部控制能力...........................................11北美企业纷纷转向商务智能工具.......................................15综合管理文摘（1）第1页共16页跨部门的流程优化在已经掌握了许多流程优化方法之后，如何开展具体的流程优化工作呢？这是许多企业非常关心的一个话题，因为很多时候，我们的方法运用并无任何问题，但在实际实施优化的时候，仍然没有达到预期的效果。本文重点探讨的是这些流程优化方法如何在一个跨职能的团队中运用而达到预期目的，同时本文还介绍了一些相关的案例。在流程优化过程中，往往会挑选一些关键流程开展流程优化工作。因为是关键流程，一旦优化，往往具有直接的业务收益，同时又能够让组织内部相当多的人员所了解。而这类流程，通常涉及多个部门，需要协调一致才能有效改进与提高，一般做法是成立一个跨职能的团队（Cross-functionalTeam），针对某一类业务或者流程开展优化工作。另外一个重要原因是，在流程优化的过程中，特别强调从不同的维度来观察同一个流程。由于不同部门、不同的工作背景等，针对同一个流程，在具体优化的时候就会有不同的观点产生，这些观点之间又相互激荡，产生新的想法和思路。通过这种脑力激荡的工作，同时利用流程优化的各种方法，就可以达到流程优化的目的，甚至产生戏剧性的改善。跨部门流程优化需要高效运作的团队但是跨职能团队不会自动成功，如何才能保证跨职能团队的高效运作呢？组建跨职能团队时，即成立了一个临时的ProjectTeam。首先一个问题就是如何选择团队的领导人和团队成员。一般而言，在开展流程优化工作的时候，我们可以确定流程的所有者（Owner）。流程的所有者就是流程优化团队的领导。只有在有一个部门为优化主体的情况下，流程优化的工作才能有效展开。如在研发相关的流程中，研发流程的所有者就是负责研发的总经理等。由于研发相关的流程还涉及工程、生产、销售、市场、采购、财务等部门，因此也需要他们的参与才能够有不同的视角和观点，有力推动流程优化工作。在组建跨职能团队的时候，需要避免如下几个问题：综合管理文摘（1）第2页共16页第一，一般来说这个跨职能团队不要超过十人，因为超过十人沟通和协调的复杂度会抵消多人意见的好处。另外一个需要避免的问题是，防止一个部门的力量太强，影响了其他部门的积极性的发挥。因为在流程优化的工作中，经常会涉及到一些部门职责范围和调整。如果一个部门过于强势，就会使得该部门的利益凌驾于其他部门的利益之上，最后的流程优化工作会议成为一个相互抱怨，相互吵架的地方，不可能达成一个符合公司整体利益以及各部门利益的优化方案，即使达成了一个方案，最后执行起来也是有很多的问题。这个问题的解决是设立一个高层指导委员会（ProjectSteeringCommittee），指导委员会根据制衡的原则，有主要部门的分管副总裁担任，一般为两人。不要太多，否则又会成为一个新的吵架场所。具体结构如下图：跨部门流程优化还需遵循规则即使如此，我们仍然无法确保优化的效果。在开展真正的优化工作时，必须制订一个规则，并且在优化过程中，监控相关规则的执行。这个规则，不是指具体的流程优化方法，而是做事情的程序和态度。防止流程优化会议变成相互争吵的会议，变成没有结果的会议。在成立跨职能团队（如某某流程优化小组）之初，就需要将下列规则大声宣读，并提醒每一位成员牢记和遵守。同时指定一个规则的监督者，当某一位成员的言行和规则不符时，立即指出来。并提醒大家记住小组的活动规则。首先，我们要求每一个跨职能团队的成员忘掉自己的部门，以公司全体的眼光来看待每一个流程。综合管理文摘（1）第3页共16页第二，保持一个开放的心态，不要固执自己的意见，不对的随时准备修正，要“从善如流”；第三，不论头衔，每一个的意见都值得重视，都需要鼓励；避免高委员会的人员参与流程优化的具体事务的讨论。一旦高层管理施加了过多的影响，优化的效果就会受到影响。第四，任何一个小的改进都是值得大力赞扬和鼓励的。规则的控制者就是保证有效的气氛与节奏，面向问题和结果，不要流于权利的斗争和琐事的讨论。日产跨部门流程优化的开展方式下面给大家介绍一些实例来说明这种优化工作的开展方法。在CarlosGhosn领导的Nissan公司的变革中，就充分运用了跨职能团队方法来实施Nissan公司的变革行动计划。Ghosn成立了九个跨职能团队，进程日产的转型运作，并取得了良好的效果。日产成立了九大跨职能团队，一旦跨职能团队进入正轨，流程优化的工作就会有条不紊地展开。在企业内部，不缺乏解决问题的思路和方法，对于一个具体综合管理文摘（1）第4页共16页流程的改进，总会有相当多的Idea。跨职能团队所作的事情就是让大家的思维充分自由地展开。如果能够运用一些相关的技术和工具，如ESIA，5W2H等，就能够更好地促进流程优化的工作。重要的是，目标要清晰，具体的方法和直觉产生的方案一般情况下不会相差太大。因为对于企业内部员工而言，观察自己的企业时间比较久了，优点和缺点一般都会比较了解。跨职能团队提供的就是一个机会让他们参与进来。毫无束缚地发表建设性的意见，并凝聚大家的共识，最后采取行动。我们为A企业提供跨部门流程优化的实例在我提供服务的客户A企业里，正在组织开展流程优化的准备活动，该项目的负责人向我征询流程优化的行动建议时，我建议首先让不同部门的人员坐到一起，开诚布公，不带任何偏见地进行交流，由一个比较中立的一个人来主持会议，然后记录并总结所发现的问题以及所解决的问题，然后再开展下一步的工作。过了一段时间，他非常兴奋地告诉我，这个方法非常有效，不仅优化了内部的许多业务流程，而且极大地促进了内部部门间的沟通，原先一些部门间的问题和隔阂，都通过这种讨论的方法得以消除，增强了内部的信任感和凝聚力。对于内部沟通不畅引起的流程问题，他总结了一句话，“问题到了桌面上，就不是问题”，就是说，只要大家开诚布公，将问题摆在桌面上来讲，就能够有效地解决。通过这样的工作展开，在内部就流程优化已经达成了高度一致，为下一步的全面流程优化打下了一个良好的基础。在我们为A企业进行产品生命周期流程优化的工作时，该流程主要存在流程执行过程中的职责界定、信息共享以及审批环节过于复杂等方面的问题。由于该流程跨越了公司的计划、市场、销售、采购、财务、研发、生产、质量和售后等流程，涉及面非常广，因此在优化的时候涉及的部门和人员都非常多，也受到了来自公司领导层的高度关注和大力支持。在实施过程中，有两位高级副总裁对项目批示，参与流程优化小组讨论会的旁听，总裁也多次接受小组汇报，并做出重要批示，以推动流程优化工作的展开。由于来自不同方向的支持和关注，对流程的优化起到了一个非常好的制衡作用，没有出现某一部门占有明显的优势而发生一边倒的现象。当然也有一些不足，就是由于需要平衡不同方面的指要求，有综合管理文摘（1）第5页共16页一些工作暂时无法得到有效的推进。尽管如此，改进的效果非常明显，并且改进的结果能够会让多方接受和认同，并有效落实执行。跨职能小组的另外一个好处就是对企业文化的改变作用。基于跨职能小组的优化方面能够极大地促进不同职能部门之间的沟通。不同部门的多次深入交流能够让企业的各个职能部门的人员建立起整体的观点，从公司的整体角度来考虑问题，摒弃部门的立场，并充分认识到变革的必要性和迫切性。只有充分认识到变革的必要性，才能够在变革的目标上达成一致意见。例如，我们一起挑战当前的假设，发现当前所有流程都在考虑内部职能的责任界定，却完全不考虑我们的客户和供应商的反应。当我们告诉他们需要考虑我们的客户和供应商的时候，开始大家尚不能统一意见，经过深入的多次交流和讨论，在这一点上达成了共识，并且将流程的重点转向客户和供应商。组织机构的文化也从职能中心转向流程中心，更加关注客户。有效团队特征分析一个处于良性运转的有效团队必然具备一些显著的特征，而正是由于有了这些特征一个群体组织才能称之谓团队或有效团队。这里仅列举几个简单显著的特征供参考。1.清晰的目标有效的团队对于主要达到的目标有清楚的了解，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值。而且，这种目标的重要性还激励着团队成员把个人目标升华到团队目标中去。在有效的团队中，成员愿意为团队目标做出承诺，清楚地知道希望他们做什么工作，以及他们怎样共同工作最后完成任务。2.相关的技能有效的团队是一群有能力的成员组成的。他们具备实现理想目标所必需的技术和能力，而且相互之间有能够良好合作的个性品质，从而能够出色完成任务。综合管理文摘（1）第6页共16页后者尤为重要，但却常常被人们忽视。有精湛技术能力的人并不一定就有处理团队内关系的高超技巧，有效团队的成员往往兼而有之。3.良好的沟通这是一个有效团队必不可少的特点。团队成员通过畅通的渠道交换信息，包括各种言语和非言语信息。此外，管理层与团队成员之间健康的信息反馈也是良好沟通的重要特征，有助于管理者指导团队成员行动，消除误解。就像一对已经共同生活多年、感情深厚的夫妇那样，有效团队中的成员能迅速准确地了解一致的想法和情感。4.一致的承诺有效团队的成员对团队表现出高度的忠诚和承诺，为了能使团队获得成功，他们愿意去做任何事情。我们把这种忠诚和奉献称为一致的承诺。对成功团队的研究发现，团队成员对他们的群体具有认同感，他们把属于该群体的身份看作是自我的一个重要方面。因此，承诺一致的特征表现为对团队目标的奉献精神，愿意为实现这个目标而调动和发挥自己的最大潜能。5.恰当的领导有效的领导能够让团队跟随自己共同度过最艰难的时期，因为他能为团队指明前途所在。他们向成员阐明变革的可能性，鼓舞团队成员自信心，帮助他们更充分地了解自己的潜力。优秀的领导者不一定非得指示或控制，有效团队领导者往往担任的是教练和后盾的角色，他们对团队提供指导和支持，但并不试图去控制它。当天很多管理者已开始发现这种新型的权力共享方式的好处，或通过领导培训逐渐意识到它的好处，但仍然有些脑筋死板、习惯于专制方式的管理者无法接受这种新概念，这些人应当尽快转换自己的老观念，否则就将被取而代之。6.相互的信任成员间相互信任是有效团队的显著特征，就是说，每个成员对其他人的行为和能力都深信不疑。我们在日常的人际交往中都能体会到，信任这东西是相当脆弱的，需要花大量的时间去培养又很容易被破坏。而且，只有信任他人才能换来被他人的信任，不信任只能导致不信任。所以，要维持团队内的相互信任，还需要引起管理层足够的重视。组织文化和管理层的行为对形成相互信任的团队内氛综合管理文摘（1）第7页共16页围很有影响。如果组织崇尚开放、诚实、协作的办事原则，同时鼓励员工的参与和自主性，它就比较容易形成信任的环境。未来的企业如何重新塑造企业。这方面有过很多做法，最简单的是申请破产后重组，最复杂的是流程再造（成功率20%以下）。杜邦认为自己太笨重了（是个大象），开始了一连串地重塑企业，把杜邦分成二十个简捷的事业部（是些羚羊），一个大象成了二十头羚羊吗？根本问题并没有得到好转。是的，尼龙、特弗龙、莱卡都得到了重视，企业终于不再象个巨人般迟缓，但并没有催发出应用的活动。二十头羚羊而已，手续简单了，权力层减少了，决策容易了，就行了吗？重塑企业必须从企业的DNA做起我们都得承认思考机制决定了一切。企业的思考机制的组织形式、人员、运作方法之间得到一段时间的配合后，这个企业就象有了生命一般，显现出超