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——绩效管理咨询工具研发——目录一KPI绩效考评法二目标管理法1.KPI的基本介绍2.KPI指标类型与设计3.KPI指标的权重设计4.KPI考评标准的制定目录一KPI绩效考评法KPI的定义及特点关键绩效指标法(KeyPerformanceIndicator，KPI)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合定义KPI是用于考核和管理被评估者的可量化的或可行为化的标准体系。KPI是经过员工与管理者上下沟通达成的承诺。KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标。特点假设基础Y理论：假设人都是积极向上的、有责任心的；20/80原理:企业80%的贡献是由20%的人创造的；20%的关键指标决定80%的工作业绩。KPI设计的原则与公司的战略与年度经营计划相一致原则；目标上下一致，指标之间具有传递性；关注现实与未来发展，指标具有一定的前瞻性；无论定量或定性指标，必须具有科学性和可操作性；必须兼顾财务指标和非财务指标；根据不同部门和岗位的性质设计指标，具有针对性；指标体系具有可延展的接口，能够实现定期更新。KPI优点与不足……优点不足1．目标明确，有利于公司战略目标的实现，KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合。2．提出了客户价值理念，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。3．有利于组织利益与个人利益达成一致，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。1．KPI指标比较难界定，KPI更多是倾向于定量化的指标，这些定量化的指标是否真正对是对企业绩效产生关键性的影响，如果没有运用专业化的工具和手段，是很难界定的。2．KPI会使考核者误入机械的考核方式，过分地依赖考核指标，而没有考虑人为因素和弹性因素，会产生一些考核上的争端和异议。3．KPI并不是针对所有岗位都适用关键指标权重分配目标数值评分标准计算公式指标口径数据来源指标模块目标模块规则模块KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系运行绩效计划辅导实施绩效评估KPI体系改进应用KPI关键绩效指标体系图方案细化根据企业规划-确保KPI与战略目标一致-确定资源需求-根据资源配备检验初步目标值-调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核确定目标值回顾企业战略目标计算KPI并建立基准绩效值获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值筛选KPI特性测试：确保单个指标的有效性CQT平衡测试：确保指标构成的平衡相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标草拟KPI确认公司的战略目标确认公司的关键流程设定合适的KPIKPI关键绩效指标的制定流程平衡分数卡KPI绩效评估矩阵绩效评估矩阵是平衡不同绩效评估指标（成本、品质与时间），并横跨多个层次（组织、流程和人员）的工具。组织流程人员成本品质时间量化经济因素的良好程度量化产品和服务的良好程度量化流程进行的良好程度指标的三个层面绩效评估指标群组KPI关键绩效指标库公司的总目标关键流程指标部门目标个人目标1.KPI的基本介绍2.KPI指标类型与设计3.KPI权重设计4.KPI考评标准的制定目录一KPI绩效考评法指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具。——衡量——递进程度——形容和限定——指标具有极性；——指标是可以进行分解的；——可控性问题；指标的定义•财务指标与非财务指标•超前指标与滞后指标•定量指标与定性指标•时点指标与时期指标•内部指标与外部指标•总量指标与相对指标•平均指标与标志变异指标•短周期指标与长周期指标•结果指标与过程策略指标、工作计划类指标指标的类型财务指标与非财务指标财务指标非财务指标销售额毛利率服务满意度指数及同竞争对手的比较；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；超前指标与滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间员工流失率员工满意度定量指标与定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率总量指标与相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；短周期指标与长周期指标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；内部指标与外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率业绩指标与行为指标业绩指标行为指标招聘合格率、培训计划完成率；与外部门异常冲突次数（季度）不超过一次；营业额增长率、资金周转率；会议决议未按时跟进次数（季度）不超过两次；工作主动性/团队协作结果指标与过程指标内部指标外部指标月度营业收入账务处理准确率新客户成交金额新开发客户数量客户成交数客户拜访数量纵横分解KPI指标制定体系KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的分解，部门、岗位的关键职能职责；另一条是来自企业内部流程。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体系。FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并且指标之间的相互驱动关系显著。组织功能分解法工作流程分解法FAST工具-价值树价值树以企业经营的根本性目标为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。价值树不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。价值树全面覆盖和展示公司价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，价值树应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。FAST工具-价值树价值树操作的步骤第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定目标影响巨大的“关键业绩指标”•对效益敏感性高•与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总裁经营副总裁经营副总裁部门经理具体指标000102FAST工具-关键成功因素分析法关键成功因素的来源：1、个别产业的结构：不同产业因产业本身特质及结构不同，而有不同的关键成功因素，此因素是决定于产业本身的经营特性，该产业内的每一公司都必须注意这些因素。2、竞争策略、产业中的地位及地理位置：企业的产业地位是由过去的历史与现在的竞争策略所决定，在产业中每一公司因其竞争地位的不同，而关键成功因素也会有所不同，对于由一或二家大公司主导的产业而言，领导厂商的行动常为产业内小公司带来重大的问题，所以对小公司而言，大公司竞争者的策略，可能就是其生存的竞争的关键成功因素。3、环境因素：企业因外在因素(总体环境)的变动，都会影响每个公司的关键成功因素。如在市场需求波动大时，存货控制可能就会被高阶主管视为关键成功因素之一。4、暂时因素：大部份是由组织内特殊的理由而来，这些是在某一特定时期对组织的成功产生重大影响的活动领域。关键成功因素法主要包含以下几个步骤：1.确定企业或MIS的战略目标；2.识别所有的成功因素：主要是分析影响战略目标的各种因素和影响这些因素的子因素；3.确定关键成功因素。不同行业的关键成功因素各不相同。即使是同一个行业的组织，由于各自所处的外部环境的差异和内部条件的不同，其关键成功因素也不尽相同；4.明确各关键成功因素的性能指标和评估标准，并进行评分提炼5-10个关键成功因素。5.从关键成功因素中提炼出各层级的关键绩效指标。关键成功因素法的优点是能够使所开发的系统具有很强的针对性，能够较快地取得收益。应用关键成功因素法需要注意的是，当关键成功因素解决后，又会出现新的关键成功因素，就必须再重新开发系统。行业关键成功因素是在竞争中取胜的关键环节。可以通过判别矩阵的方法定性识别行业关键成功因素。FAST工具-关键成功因素分析法工作职责KPI根据年度培训计划编制培训计划书；培训计划书的质量；组织培训实施；培训实施报告完成情况；编制培训管理制度、流程并按照制度与流程实施；培训制度制定与完善；管理培训相关资源，包括外部讲师与内部讲师资源；培训内外部资源建立；按照培训管理规定，建立相关培训档案；培训档案的整理质量；FAST工具-职能职责体系PAST工具-鱼骨图与头脑风暴法•头脑风暴法：所谓头脑风暴，就是为克服群体压力，克服群体抑制不同意见，鼓励创造性思维的工作方法。•鱼骨图：所谓鱼骨图，就是通过图形的方式，分析各种特定的问题或状况的可能原因，把它们按逻辑层次表示出来的管理工具。在使用鱼骨图工具时，要注意它的本质是一个逻辑关系图，是一个表示因果关系的图表。维度任务时间成本数量质量采购管理工作物品采购的平均周期采购物品的单价交货周期采购计划完成率物料供应及时物品验收合格率供应商管理招聘管理工作空缺职位的人月数招聘活动的成本实际到岗人员的数量试用期人员的合格率PAST工具-四维度分析法注意事项内容脑力激荡运用规则良好的氛围；不要反驳；在对方的观点上建立新的观点；鱼骨图运用中出现的问题应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，没有把目标明确地摆出来；没有将头脑风暴罗列的种种答案进行分析归纳集中，仍然堆在一起；鱼骨图的鱼刺之间不在同样一个逻辑层面上，鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼刺之间没有因果、支持关系。工作方法用头脑风暴，设想出各个因子；穷尽因素，每一类问题，在一个逻辑层面穷尽展开；分层列出，每层所有因素穷尽后再列某一因素的下一层次鱼骨图与头脑风暴法注意事项治病的鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标鱼骨图分析案例（一）鱼骨图分析案例（二）某化工企业的KPI公司持续发展，继续成为行业龙头效益销售额客户满意度工程管理水平工程质量核心团队建设全员考核执行情况人均营业额防腐防水事业部业绩增长增长点内部管理市场管理资产使用效率风险信用管理净资产增长率利润产品质量新产品销售额新产品数量信息化完成情况技术开发兼并企业的盈利能力不同职位等级人员的指标设计结果行为高层中层基层关键点：1.由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。2.对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。3.建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系。不同职位等级人员的指标设计职位特点KPI指标设计原则高层管理人员非程序性工作多，不稳定，具有很高的独立性，对企业或业务单元的经营结果负主要责任以结果型指标考评为主中层管理人员管理与技术双职能，工作重点是部门规划、计划实施、团队打造流程指标、业务指标、管理指标、周边指标基层人员程序性工作较高，较稳定，与组织目标关联度小行为导向型为主，辅以责任承担，可从质量、时间、数量上考评营销人员工作弹性大，以业务为导向以结果型指标为主，行为型指标为辅生产人员工作单一、机械化程度高重点考评数量、质量，计量原则技术人员工作产出主要依