绩效管理的工具

绩效管理的工具中国海洋大学管理学院刘敬孝刘敬孝2008年10月绩效管理的工具1.理论、工具与实践2.绩效管理战略工具的发展3战略工具与具体工具3.战略工具与具体工具4.战略工具类型1.理论、工具与实践„理论产生于实践，理论的价值在于指导实践（学校教育目的主体为学者）校教育目的，主体为学者）„实践创造价值，实践是出发点，也是目的（主体为企业家，为广大劳动者）„工具是沟通理论与实践的桥梁（主体为咨询公司）具是沟与实践桥梁体为咨询公司„如果没有工具，理论和实践就是牛郎织女„绩效管理更多体现为一种管理实践既需要理论„绩效管理更多体现为一种管理实践，既需要理论指导，更需要工具帮助2.绩效管理战略工具的发展„战略工具发展阶段„战略工具发展的特征与体现„战略工具的优劣评价„战略工具的优劣评价战略工具发展的阶段„传统评价阶段…20世纪50年代前表现性评价工具…20世纪50年代前，表现性评价工具„战略工具创新阶段（20世纪50－70年代）组织效能评价标准（1965）…组织效能评价标准（1965）…目标管理（1954）…标杆管理（20世纪70年代末至80年代初）…标杆管理（20世纪70年代末至80年代初）…关键绩效指标（20世纪80年代）…平衡计分卡（1992年）…平衡计分卡（1992年）…6ϭ（1987）及EVA（90年代）等战略工具发展的特征与体现„评价指标的范围扩大评价指标的高度和系统性„评价指标的高度和系统性„评价指标的静态与动态„评价指标和标准要求的改变„评价指标体系设计和调整过程的改变„评价主体的变化„评价结果应用目的的改变…评价结果应用目的的改变…„总之，综合体现了评价理念的变化战略工具的优劣评价（P54）„战略工具的优劣需要结合具体的情境，所谓适合的就是最好的„战略工具之间可以相互借鉴与融合„战略工具之间可以相互借鉴与融合„战略工具之殊途同归„“只要缘深，不怕缘迟；只要路正，不怕路遥！！！”，坚持就是胜利！路遥！！！，坚持就是胜利！3.战略工具与具体工具„区别…为战略服务VS为具体的流程或事情服务…关注效度、联系与动态VS关注信度、孤立与静态„联系…战略工具需要具体工具的支撑，为了战略工具的合理运用，需要不断创造新的具体工具和方法…军事地图VS飞机大炮；沙盘推演VS孤军奋战…战略工具与具体工具都很重要！！！4.战略绩效管理工具的类型„目标管理„标杆管理„关键绩效指标„关键绩效指标„平衡计分卡4.1目标管理（PeterF.Drucker）„目标管理的哲学„目标管理的流程„目标管理的评价„目标管理的评价目标管理的哲学（P58）„Y理论„人与事并重，人与事联系„参与的重要性，决策参与，过程参与，全程参与参与的要性决策参与程参与程参与„把企业目标与个人目标结合起来，把组织利益与个人利益结合起来，为企业目标实现注入根本动个人利益结合起来，为企业目标实现注入根本动力„目标的横向联系纵向联系目标的时间性动„目标的横向联系、纵向联系，目标的时间性、动态性、流程性目标管理的流程(P59)„（P）计划„（D）实施„（C）检查（评价）„（C）检查（评价）„（A）提高（反馈、总结）„简称PDCA循环，又称戴明(W.EdwardsDeming)环Deming)环对目标管理的评价（P60）„50年代提出以后，曾经风靡全球，70年代末，开始遭受质疑疑„优点…适应二战后的环境和企业管理实践…可能实现目标决策与目标控制的统一监督较少同时也能够…可能实现目标决策与目标控制的统一，监督较少，同时，也能够发现组织体系缺陷，起到改善组织的作用„缺点需要人性的特别是文化的基础如主动义务承诺与信任…需要人性的特别是文化的基础，如主动、义务、承诺与信任…目标的确定耗费时间和人力，难以聚焦和应变，操作性差，从而流于形式目标强调结果量化即信度问题但会以牺牲效度为代价操…目标强调结果、量化，即信度问题，但会以牺牲效度为代价，操作性差4.2标杆管理（P624.2标杆管理（P62Benchmarking)„标杆管理的概念„标杆管理的概念„标杆管理的类型„标杆管理的作用„标杆管理的实施„标杆管理的实施„标杆管理的缺陷概念起源首开标杆管理先河的是施乐公司后经美国简略与„起源：首开标杆管理先河的是施乐公司，后经美国简略与质量中心系统化和规范化。„研究表明，1996年世界500强企业中有近90%的企业在日研究表明，年世界强企中有近的企在日常管理活动中应用了标杆管理，其中包括柯达、AT&T、福特、IBM、施乐等„定义„定义…施乐：一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或者行业领导者相比较的持续流程…美国生产力与质量中心是一个系统的持续性的评估过程通…美国生产力与质量中心：是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，获得帮助企业发送经营绩效的信息…本书：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准…本书：不断寻找和研究同行流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。标杆管理的类型（P62）„内部标杆管理„竞争标杆管理能标杆管„职能标杆管理„流程标杆管理„流程标杆管理标杆管理的作用„是一种简单、有效、低成本的绩效管理工具有助于建立学习型组织„有助于建立学习型组织„有利于企业长远发展？„有利于企业长远发展？标杆管理的实施（P64）„标杆管理的五个阶段„标杆管理的步骤标杆管理的缺陷（P65）„标杆主体选择的缺陷„标杆瞄准的缺陷„标杆瞄准执行成员选择的缺陷„标杆瞄准执行成员选择的缺陷„过程调整的缺陷„忽视创新性的缺陷小结„这种做法能够帮助企业明确目标和方向，清楚自身的差距以便更好的确立重点改进工作但身的差距，以便更好的确立重点、改进工作。但是，在具体的KPI指标的设计上，应该考虑到企业身身的特点与发展阶段很多在行业中领先的身身的特点与发展阶段。很多在行业中领先的、最有声望的企业，它由于发展阶段、自身的业务和技术水平面临的竞争环境以及管理水平等不和技术水平、面临的竞争环境以及管理水平等不同，设定的KPI相应就会有所不同。如果一味的模访很容易将企业引入迷途访，很容易将企业引入迷途4.3关键绩效指标法（KPI）„KPI的内涵„KPI的设计KPI的内涵（P66）„战略导向，操作性强„强调关键价值驱动因素，同时关注关键结果键结果„行为学意义„行为学意义KPI的确定思路确定关键绩效领域（KPA）或关键成功因素（CSF）功因素（CSF）不同行业的KPA一览表不同行业的KPA一览表工业部门类别KPA石油、煤炭船舶制造、炼钢航空、音响原料资源生产设施设计能力纯碱、半导体市场、零部件大规模集成电路、计算机生产能力产品范围、花色品种设计和技术能力汽车、电梯、家电胶卷、啤酒销售能力、售后服务销售网络确定关键绩效领域（2）产品不同生命周期和阶段中的KPA一览表投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传、争取开辟销售渠道建立商标信誉、开拓新销售渠道保护现有市场、渗入竞争对手的市场选择市场区域，改善企业形象市场生产经营提高生产效率开发产品标准改进产品质量增加花色品种加强和顾客的关系，降低成本缩减生产能力，保持价格优势财务利用金融杠杆集聚资源以支持生产控制成本提高管理控制系统的效率人力资源使员适应新的发展生产和技术提高生产效率面向新的增长领人力资源使员工适应新的生产和市场发展生产和技术能力提高生产效率面向新的增长领域研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量降低成本、开发面向新的增长领研究开发掌握技术秘诀提高产品的质量和功能降低成本、开发新品种面向新的增长领域成功的关键因素销售、消费者的信息市场份额对市场需求的敏感推销产品生产效率和产品功能新产品开回收投资、缩减生产能力信息、市场份额感、推销、产品质量功能，新产品开发生产能力设计关键绩效指标设计关键绩效指标强化服务赋予老产品强化服务赋予老产品新功能狠抓大客户拓展海外市场XX公司鱼刺分析法设计关键绩效指标图公司鱼刺分析法设计关键绩效指标图关键绩效指标的挑选依据KPI确定原则选择依据具体描述重要性对公司的整体价值和业务重点的影响大小可操作性指标必须有明确的意义和计算方法，以及数据来源可控性该岗位人员有较大控制力的指标关联性指标之间应具有一定的关联性4.4综合平衡计分卡法„综合平衡计分卡的由来„综合平衡计分卡的理念„综合平衡计分卡的的四个层面„综合平衡计分卡的的四个层面„综合平衡计分卡的应用平衡计分卡的由来1992年，平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特·卡普兰与复兴战略公司总裁戴维·诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统统。目标考量财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？”客户面学习与成长面飞行高度飞行速度耗油量目标考量“我们在客户眼里的表现？”目标考量“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略目标考量内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”综合平衡计分卡的理念„平衡的理念„计分的操作„综合平衡„综合平衡平衡计分卡的四个层面：财务面ƒ财务性指标是一般企业常用于绩效评估的结果性指标财务面传统的绩效指标传统指标ƒ财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利过程性指标财务面效指标实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利过程性指标客户面ƒ非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段而不是目的的本身内部营运面新增的绩效指标的手段，而不是目的的本身。ƒ财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、学习与成长面效指标资产的利用和投资战略等学习与成长面平衡计分卡的四个层面：客户面ƒ平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为平衡计分卡个层面客户面结果性指标财务面传统的绩效指标具体的与客户相关的目标和要点ƒ企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求而过程性指标财务面效指标业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好ƒ客户最关心的不外于五个方面：时间，质过程性指标客户面客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标内部营运面新增的绩效指标细化为具体的指标ƒ客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意学习与成长面效指标度、从客户处获得的利润率学习与成长面平衡计分卡的四个层面：内部营平衡计分卡的四个层面：内部营运面运面ƒ建立平衡计分卡的顺序，通常是在先制定结果性指标财务面传统的绩效指标财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股过程性指标财务面效指标使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程ƒ内部运营绩效考核应以对客户满意度和实过程性指标客户面现财务目标影响最大的业务流程为核心ƒ内部运营指标既包括短期的现有业务的改善又涉及长远的产品和服务的革新内部营运面新增的绩效指标善，又涉及长远的产品和服务的革新ƒ内部运营面指标涉及企业的1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程学习与成长面效指标过程、2)经营过程和3)售后服务过程学习与成长面平衡计分卡的四个层面：平衡计分卡的四个层面：学习与成长面ƒ学习与成长的目标为其他三个方面的宏大结果性指标财务面传统的绩效指标目标提供了基础架构，是驱使上述计分卡三个方面获得卓越成果的动力ƒ面对激烈的全球竞争企业今天的技术和过程性指标财务面效指标ƒ面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标ƒ削减对企业学习和成长能力的投资虽然能过程性指标客户面削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击内部营运面新增的绩效指标ƒ学习和成长面指标涉及1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合学习与成长面效指标合学习与成长面平衡计分卡的指标间