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对生产方式和管理模式变革的探讨一、问题的提出二、影响需求的主要因素随消费水平的变化三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化四、管理模式的变革一、问题的提出生产方式和管理模式劳动者、劳动工具、劳动对象和信息的不同水平的配置与不同的整合方式，构成了不同的组织生产的方式，或称生产方式。如福特生产方式、丰田生产方式等。管理模式就是实行计划、组织、指挥、协调与控制的方式和方法。组织生产的方式随着时代的发展而变化手工生产大量生产(MassProduction)大量定制生产(MassCustomization)精细生产(LeanProduction)计算机集成制造(ComputerIntegratedManufacturing,CIM)敏捷制造(AgileManufacturing)，绿色制造（GreenManufacturing,GM）为什么会出现这些变化？是什么因素决定了这种变化？不同生产方式的比较生产方式劳动者劳动工具劳动对象信息手工生产全能技工，体力、脑力劳动者不分简单的手工工具多样化、个性化与劳动者不分离大量生产体力劳动者技能次要，脑力劳动者具有专业知识机器体系构成的刚性流水线单一、重复通过技术文件、生产指令传给工人精细生产多技能工人和精打细算的管理者机器体系构成的有柔性的流水线多型号规格，开始强调服务通过看板控制系统指挥生产集成制造知识重要，操作技能次要，出现知识工人电脑、数控机器、FMS、CIMS、网络通讯设施多品种、小批量产品和服务，重复性低通过MRPII实现企业内信息集成敏捷制造知识重要，操作技能次要，知识工人比例增大电脑、数控机器、FMS、CIMS、电子商务系统一样一件生产和服务，不重复通过ERP和网络实现企业间信息集成大量定制生产知识重要，操作技能次要，知识工人为主体电脑、数控机器、FMS、CIMS、电子商务系统个性化产品和服务，标准化的模块通过网络实现顾客参与产品设计、制造、装配绿色制造知识重要，操作技能次要，知识工人为主体电脑、数控机器、计算机集成制造和拆卸系统，电子商务系统包括报废处理过程的个性化产品和服务需求信息、制造信息和环境信息集成劳动者：从全能技工到主要依靠体力，到主要依靠技能，到主要依靠知识劳动工具：从简单具有柔性的工具，到刚性自动化工具，到柔性自动化工具，到具有一定智能的工具劳动对象：从个性化产品，到标准化产品，到多样化产品，再到个性化产品信息：从与劳动者不可分，到独立，到企业内集成，到企业间集成二、影响需求的主要因素随消费水平的变化价格：价格是顾客要获得一定的使用价值在经济上的付出。当价格成为主要竞争因素时，就出现”基于价格的竞争”质量：质量代表产品的使用价值。当质量成为主要竞争因素时，就出现”基于质量的竞争”品种：品种是对顾客在产品方面提供的选择余地。当品种成为主要竞争因素时，就出现”基于柔性的竞争”时间：是衡量以多快的速度向顾客提供产品。当时间成为主要竞争因素时，就出现”基于时间的竞争”信誉：为顾客解决问题，为顾客服务，建立企业信誉。当信誉成为主要竞争因素时，就出现”基于服务的竞争”环保：环保是指产品在制造和使用过程中，对环境的影响程度。当环境问题成为主要竞争因素时，就出现”基于环保的竞争”主要竞争环保因素的信誉变化时间品种质量价格低123456消费水平高主要竞争因素与消费水平的关系三、生产方式和管理模式随主要竞争因素的变化生产方式主要竞争价格质量品种时间信誉环保因素基于成本基于质量基于柔性基于时间基于服务基于环保的竞争的竞争的竞争的竞争的竞争的竞争典型的生大量生产产方式精细生产计算机集成制造敏捷制造大量定制绿色制造供不应求第一次转折：供过于求第二次转折：卖方市场买方市场理性需求买方市场生产管理企业为中心顾客为中心人与环境和模式的管理的管理谐的管理生产方式管理模式变革和主要竞争因素的关系四、管理模式的变革（一）企业为中心的管理（二）顾客为中心的管理（一）企业为中心的管理1、企业为中心的管理的特点2、企业为中心的管理的理论基础：劳动分工论1、企业为中心的管理的特点传统管理以优化企业内部资源为中心，它强调的是内部效率在短缺经济时代，企业只要低成本、高效率地提供产品和服务，就能占领市场，赢得竞争注重内部资源的合理利用成为企业管理的中心在计划方面，强调集中决策，要求企业各部门按照统一的、周密细致的计划进行生产活动。集中决策只需要企业高层管理人员有较高的素质和领导水平，一般中层管理人员无须参与决策，也无须了解企业总体的情况，他们只要高效率地完成分工范围内的任务就行了。在组织方面，强调按功能或职能实行专业化分工，将一个完整的业务过程细分成简单的一系列活动或操作，以提高每个部门和每个人的工作效率。经典的管理提出了最佳控制幅度的概念。由于有一定的控制幅度，形成多层次的金字塔式的组织结构，使得沟通的效率大大降低，对外界变化的反应迟钝。在指挥方面，强调下级服从上级，下级完全处于被动地位。下级只有服从和执行上级指令的职责，而没有发挥主动性和创造性的余地。企业内实行严格的等级制，每级组织只对其上一级组织负责。在协调方面，强调通过正式的组织结构，同级之间一般不发生直接联系。分工越细，协作就越紧密，协调就越复杂。福特是靠精心设计的高效的刚性流水生产线，来协调每个工人的操作的。在控制方面，严格按照计划决定的标准，通过上级下达的指令使生产进度符合计划的要求。在生产方面强调大批量生产，在事务处理上强调成批处理，以提高效率、降低成本。在制造商起决定作用的稳定环境下，企业为中心的生产管理是高效的，它使得企业像一部精心设计的机器（机械组织）那样高效运转，向顾客提供廉价的产品。2、理论基础：劳动分工论“劳动分工论”是企业有效利用内部资源的理论基础1776年，经济学家Adam.Smith提出了著名的劳动分工论。他指出，分工可以大大提高效率，其原因有三：一是工人由于业专而提高熟练程度，减少操作时间，提高操作效率；二是可以减少转换工作的时间；三是可以促进机械的发明，使一个人能够完成过去多个人的工作，从而使效率得到更进一步提高。他以制针为例，说明分工确实大大提高劳动生产率。劳动分工论(续)劳动分工论奠定了工业时代组织生产活动的基础。亨利.福特将劳动分工论运用到极端，他通过细划工序，使每个工人从事极其简单的操作，从而能够以极快的节奏出产“T”型车，极大地提高了劳动生产率，创造了大量生产的奇迹。分工的目的是提高效率，而效率是短缺经济时代最重要的竞争力。劳动分工论在科学研究中也得到广泛应用，使各门学科独立发展，研究工作大大深入，以前所未有的速度创造科研成果，使各种不同的学科得到长足的发展，，形成不同专业并造就了一大批从事各种不同专业的专家劳动分工论(续)劳动分工论的固有缺陷是将一项完整的任务分成一项项单纯的业务或操作，使各部门、各个个人的活动之间的协调工作突出出来。在稳定的市场环境下，协调工作可以做到例行化。在急剧变化的环境下，协调就不可能是例行的。协调不好，分工带来的效率都会损失掉。MichaelHammer和JamesChampy提出业务过程重组(BPR)，对劳动分工论提出了挑战在顾客决定企业生死存亡的今天，按照劳动分工论建立的工作方式和组织都需要变革。到了过剩经济时代，劳动分工论的固有缺陷使它难以继续成为指导生产活动的基础（二）顾客为中心的管理1、顾客为中心的管理出现的必然性2、顾客为中心的管理的特点3、顾客为中心的管理的理论基础：资源整合论1、顾客为中心的管理出现的必然性最终需求和生产能力之间如果不平衡，就会出现不同的现象当最终需求超过社会生产能力时，造成物品和服务的短缺，供需链的瓶颈在供方，形成卖方市场。当社会生产能力超过最终需求时，造成物品和服务过剩，供需链的瓶颈在需方，形成买方市场。管理必须以顾客为中心2、顾客为中心的管理的特点顾客为中心的管理，要求提高产品和服务的价值，要求对顾客的需求做出快速响应。要发挥员工的聪明才智和潜能，要留住人才，不能依靠命令和控制要进行迅速正确的决策和实施决策，要求组织扁平化，以缩短最高决策者与第一线工作人员沟通的时间。同时，还使不同层次的管理者都有一定的决策权，这就要求权力适当分散。决策分散使最了解情况的人直接作出决策，有利于提高决策的正确性。但分散的决策有时会造成总体上的不一致。这就需要在企业内建立共同的愿景，要求员工具有全局观念，要求上下沟通，并要求各级管理人员具有较高的素质。由于决策的适度分散，计划就不能完全是指令性的，有部分计划只能是指导性的。要做到快速响应，还需要对组织进行重构，形成多功能团队。组织从效率型的“机械组织”向适应型的“有机组织”转变管理人员的主要职能不再是发号施令，而是指导，要取得管理者与被管理者之间的相互理解和信任。要做到对顾客需求做出快速响应，单靠一个企业的资源是力所不能及的，这就要求企业善于利用外部资源。出现了供应链管理这种新的管理模式不同生产管理模式的比较企业为中心的生产管理顾客为中心的生产管理所处的经济环境短缺经济，环境稳定过剩经济，环境不确定管理追求的目标内部资源利用效率对顾客的服务效率和服务质量，信誉依据的理论劳动分工论资源整合论决策模式集中、统一分散、自主，有共同愿景计划指令性多指导性多组织金字塔式科层结构，层次多多功能团队为基础的扁平组织指挥强调下级服从上级，下级完全处于被动状态上级充分听取下级意见，下级处于主动状态协调通过命令链，同级不直接联系通过协商，同级注意沟通控制组织控制自我控制对人员要求素质较低，只要做好本职工作素质较高，要有全局观念并做好本职工作，能自律对任务处理方式成批处理，提高工作效率个别处理，提高服务效率价值观重机器设备，轻人工重人力资源开发3、理论基础:资源整合论（1）什么是整合（2）整合的作用（3）计算机集成制造（1）什么是整合整合是将尽可能多的不同资源有机地组织到一起。集成、综合、综合集成、一体化整合有三层意思：一是将不同的资源集中。将相同的资源集中不是整合，而是冗余、是库存。存贮相同的信息，按职能设置的计划科、财务科、销售科，按功能组成的车床组、刨床组、磨床组，都是将相同的资源放到一起，都不是整合二是要将尽可能多的不同资源集中。不同的资源集中得越多，整合度就越高三是“有机地”组织到一起，而不是机械地组合在一起。所谓“有机”，是指不同质的资源有内在的物质、能量和信息的交换，能够像有机体那样对外界变化做出能动的反应什么是整合（续）1974年，美国的约瑟夫·哈林顿（JosephHarrington）博士在《ComputerIntegratedManufacturing》一书中首次提出计算机集成制造的概念。他认为：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、运作管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接，统一考虑信息集成，是指将各种信息统一考虑，使一个数据只有一个来源，做到数据共享，没有冗余功能集成，是将多种功能集中在一种工具或机器上。加工中心和柔性制造系统将多种机床的功能集中到一种机器上。多种用途的工具。登上月球或进入太空，必须最大限度地减轻携带物品的重量什么是整合（续）业务过程重组(BPR)，是按照业务过程将不同的活动有机地组织到一起，是过程集成供应链(Supplychain)是各个企业集中最有优势的资源，从事最具竞争力的业务，将不擅长的业务外包，建立新的供需关系，是企业间优势资源的整合。组成供应链就是为了提高竞争力什么是整合（续）实施敏捷制造，也是整合思想的体现。敏捷制造实质是将不同企业的特定资源有机地组织到一起，以响应市场需求的变化，也是企业间集成人的集成就是将具有不同知识、不同专长的人有机地组织到一起信息集成、功能集成、方法集成、过程集成、企业间集成、知识集成、人的集成等等，可以概括为资源集成或资源整合。资源整合有不同的范围。资源整合的范围越大，对资源的利用就越有效（2）整合的作用整合的作用有三：一是提高应变能力；二是提高对顾客的服务效率