企业管理案例

企业管理案例Tel:15849320013上课时间：6周~11周考核方式：考试考试成绩=平时成绩30%+考试成绩70%课堂内容：相关基础理论——经典案例(两个)——主要启示第一章战略管理所谓战略管理,就是把企业战略思想运用到企业管理中去,包括战略决策,战略实施,战略评价三个阶段.战略管理的对象主要是两个:一是客户；二是竞争对手战略管理的重点:一是资源;二是组织战略管理的基本目的：在于谋求企业持续发展的竞争优势,以便为客户创造更大的价值,为股东赢得更丰厚的回报,为员工提供更多的发展机会.TCL集团的经营宗旨中的三句话:为顾客创造价值,为员工创造机会,为企业创造效益为什么要进行战略管理？主要体现在三个方面:一是提高企业经营的目的性,把好企业发展方向;二是强化管理功能,降低经营风险.三是通过战略管理提升企业家的素质,尤其是战略意识,战略眼光和决策水平.第一章战略管理专业化与多样化战略国际化管理战略执行企业重组企业危机管理法务管理一专业化与多元化战略相关理论多元化经营亦称多样化经营或多角化经营,是由美国著名经济学家梅洛·安索夫在上个世纪50年代率先提出的,最早发端于美国和日本的大企业,并在60年代至80年代经历了其发展的高峰期.但80年代后,特别是近年来,各国企业又纷纷由多元化扩张向专业化回归,即突出主营业务和核心能力.多元化战略的优点和不足有利于最大限度地利用各种市场机会,获取更多利润;通俗地讲叫多子多福.有利于充分合理地利用企业资源能力,不让自身资源闲置和浪费,尤其是企业品牌等无形资产可以延伸扩张到其他产业链条,发挥1+12优势.有利于分散行业重大变化导致的经营风险,保证企业获得稳定收益有利于摆脱单一产品品种市场的局限性,谨防吊死在一棵树上企业选择多元化要把握的标准技术相关生产能力相关市场相关品牌相关关系资源相关专业化所谓专业化,是指企业从事符合自身资源条件与能力在某一领域从事专业性经营,只做某一个行业,或只做某一行业中的某一部分,某一个产品.如有的只做研发,只做制造,只做销售等等特点是行业集中,环节集中,产品集中.目的：扩大主导产业内的生产规模,集中力量发挥自己的优势专业化的优点和缺点有利于形成规模经济和核心能力,提高生产效率;有利于缓解企业资金压力,减少投资风险,专业化是一种风险相对较小的投资策略缺点：由于产品单一,不利于充分利用剩余资源；由于产品单一,如果长期不能创新更替,很可能出现衰退;难以分散风险二国际化战略国际化阶段视角国际生产折衷视角资源与能力视角战略和组织视角制度与文化视角国际化阶段视角主要包括国际产品生命周期理论和国际化过程模型国际产品生命周期理论把产品生命周期划分为三个阶段:产品开发阶段,产品成熟阶段和产品标准化阶段.产品开发阶段,企业具有产品和技术优势,企业不仅供应国内市场,也通过出口走向国际市场.产品成熟阶段,国内市场日趋饱和,而国外市场对这种产品的需求增加,为了更好扩展国外市场,节省运输成本,避开关税壁垒,实现规模经济,这时企业将通过投资设厂在别国进行生产和市场开拓.产品标准化阶段,产品由生产成本低的国家生产,而原来开发该产品的母国则进口该产品.比如欧美一些国家通过来料加工和定牌生产,然后把产品买回去,降低生产成本和原料成本.国际化过程国际化过程模型提出了四种进入国际市场的模式:①零星的出口活动;②通过独立代理商出口;③建立海外的销售机构;④在海外投资设厂.与这四种模式相对应的企业国际化程度是不同的一个企业可能一次采用某些模式逐步达到较高程度的国际化国际生产折衷视角理论是用所有权优势,内部化优势和区位优势来解释企业对外投资行为.所有权优势是指企业拥有或者掌握某种财产权和无形资产的优势,具体包括管理技能,专利,专有技术,创新能力,企业规模,货币和融资能力和市场控制能力等.企业是否拥有这些所用权优势是企业对外直接投资的前提条件,只有具备了这些优势,才能够克服国外经营的不利因素.内部化优势是指拥有了所有权优势的企业自主生产的利益大于优势转让的利益.如果存在竞争障碍,信息不对称和隐性知识等,交易费用就会上升,这样就会促使企业把优势内部化.通常称作“肥水不流外人田”区位因素则指包括劳动力,资源,关税壁垒,市场大小,政府政策和交通条件等多方面的吸引力.我国对外开放,首先用的一张牌,就是开放沿海14个城市,打的区位优势资源与能力视角从企业资源与能力的视角看,企业对外直接投资活动可能反映了其对已经拥有的资源和能力的保护和利用,也可能包含要获取新的资源和能力的战略目标.获取目标而言,跨国直接投资的动机可以分为四种主要的类型:自然资源获取型(原料),市场获取型(抢占市场),效率获取型(节省成本)和战略性资产获取型.研究表明,自从20世纪80年代以来,跨国直接投资的动机和方式发生了显著的变化.跨国公司不是像过去那样强调利用自身既有的竞争优势与对方企业合资实行双赢,而是更加重视通过获得新的资产,如收购,兼购等方式提高自己的竞争优势,独享丰厚利润战略和组织视角环境的变化要求企业调整战略以获取全球的竞争优势.同时,不同的战略要求相应的组织结构与之匹配.跨国公司战略主要有四种:多国战略,全球战略,国际战略和跨国战略.国际化企业的组织结构有以下几种:国际分部结构,地区分部结构,全球性产品分布结构和跨国组织采用多国战略的企业通过差别化的产品或服务对在消费者偏好,制度差异和政府法规方面的国别差异做出反应,来提高它们的经济效率.采用全球战略的企业采用一切方法来提高产品质量和降低成本以获取全球规模经济效率.如麦当劳,肯德基,沃尔玛等,全球建立连锁店,遍地开花.采用国际战略的跨国公司主要利用母国创新来提高海外子公司的竞争地位.如西门子,惠普,诺基亚等大型跨国公司都是如此.采用跨国战略的企业能够同时获取全球效率和保持对当地需求的敏感和创新学习能力.即面全球,立足国内两手抓的方针制度与文化差异的视角跨国直接投资与在公司的本土投资的一个重要区别在于:前者要承受来至于制度和文化差异的压力.企业所处的制度和文化环境对企业战略,结构和绩效具有重要影响.比如,同样是家族企业,台湾地区的家族企业和韩国的家族企业的成长和演变路径就不一样.日本公司和美国公司在战略与组织结构上的区别更是明显.这些区别都可以在一定意义上归结为制度环境和文化环境使然.第一,认识和理解一种新的制度和文化环境是不容易的;第二,认识和理解是一回事,能够改变自己的固有模式,习惯和倾向性又是另外一回事;第三,即使是改变自己,也不一定获得当地相关利益者的接受和承认;第四,在运营管理层面,制度和文化上的先天差异会导致沟通障碍,使企业在当地市场开拓,供应链管理,当地招聘,雇佣和内部管理等方面遇到困难.例如联想收购IBM的PC企业,当时遇到的最大障碍不是技术,而是文化沟通和美国社会的认可.企业实施国际化战略必须要考虑以上因素,并制定相应政策主要启示首先,我们看三星的启示:三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高.值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自主创新能力.中石油集团是中国企业国际化中比较早也是比较成功地例子.从1985年开始对外经济合作到在非洲,南非和中亚建立三大海外基地,中石油集团在此过程中不仅发挥了自身相对于西方跨国公司的比较技术优势和劳动优势,而且利用了集团整体优势,带动了工程劳务和钢铁等相关出口,引进和采用了世界领先技术,提高了管理技能,树立了企业的良好形象.三战略执行战略执行是战略管理的重要环节.影响因素：第一,目标是战略执行的首要因素.没有目标,战略将无法执行,更无法坚定执行.第二,毅力也是战略执行成功的重要因素.对于战略执行来说,最重要的管理工作包括制定年度目标,制定政策,配置资源,调整现行组织结构,企业改组和流程再造,调整奖励和激励计划,减少变革阻力,使管理者适应新的战略,培育支持新战略的企业文化,调整生产作业流程,发展有效的人力资源功能等.主要启示一,战略制定和战略执行的过程与观念转变的过程是不可分割的,只有这样才能保证最终确定的战略具有执行的基础,而不至于成为一句空话.五矿总裁苗耕书曾经在战略变革结束后总结中指出“五矿集团战略制定的过程,实际上也是一个公司上下转变观念,对战略变革达成一致认识的过程.如果没有经过这个统一认识的阶段,即使战略被制定出来,以后的实施过程中也必将遭遇更大的困难.”实达的战略制定主要由咨询公司完成,执行过程中缺少充分的沟通,导致相当一部分内部员工对战略实施后的前景持有怀疑态度二,为了有效推动总体战略的实施,必须做好充分的组织工作.例如,在业务重组的同时,为推动总体发展战略的实施,五矿做了两方面的工作:首先,集团成立了发展战略委员会来集体指导和监督战略的实施过程;其次,集团各板块和业务单元都根据集团战略制定了相应的分战略.而实达则明显缺乏这方面配套的措施三,有效地排除和化解变革阻力,是保证战略得以有效实施的关键.战略实施是一个触及整个企业方方面面的过程,因此必然会遇到阻力,如果企业不能很好地化解或排除这些阻力,战略变革的目标就不能有效地实现.五矿很早就认识到了这一点,未雨绸缪,最终成功的化解了各阻力.在发展战略形成和确定的过程中,五矿内部举行了多个层面,多种形式的内部沟通会议.会上员工畅所欲言,领导释疑解惑.通过不断的沟通,五矿上下对于战略的认同达到了相当高的程度.而实达却忽视了既得利益者对变革的抵触和阻力,在既得利益者对战略调整认同度很低的情况下实施组织结构的调整,各子公司之间,子公司与集团之间相互猜忌,甚至相互拆台,变革失败是必然的结果第四,应该把战略执行与企业文化变革统一起来.五矿的战略变革,引起了企业文化的巨大转变,文化的变化又有力地推动了集团的变革.而实达公司在实施战略调整的过程中其企业文化层次根本无法适应新的体制,内部人员的价值观念存在较大分歧.五,战略执行需要一个强势的主导.五矿能有效地进行战略的变革和实施,这与其“一把手”——集团总裁苗耕书是分不开的.苗耕书不仅是战略变革的提出者,也是变革的推动者.而实达的整个战略调整过程中一把手比较软弱,处于一种群龙无首的状态之下,组织力量显得欠缺四企业重组（一）相关理论1基本概念企业重组,指的是企业之间通过产权流动,整合带来的企业产权,产业结构和组织结构的调整.更具体地说,它是通过企业联合,合并,兼并,收购,破产,承包,租赁等进行的企业组织再造,包括企业组织结构,资产结构以及资金结构(债权债务结构)的变化和优化.一般来说,我国国有企业的战略性重组形式大致分为产权重组,产业结构重组,企业组织重组三个基本层次.当今企业重组的主要特点:(1)企业重组从前几年的探索,试点,总结阶段,进入了一个量的积聚阶段,各类重组案例不断增加,呈现急剧扩大的趋势并逐步提高重组质量.(2)企业重组主体往往是由政府的职能部门设计重组模式,确定发展目标,表现出部门化,区域化,垄断化的色彩.(3)企业重组的方式日趋多样化,选择余地较大,主要通过在证券市场,产权交易市场和各类投资经营的过程体现出来.以授权,收购,兼并,股权转让,合资等产权合资等产权结构变动等重组方式居多.相比之下,托管,分立,租赁等非产权变动方式运用较少.(4)由于企业重组的基础动因在于化解历史债务危机,解决企业亏损问题,开辟吸引资金渠道,因而重组活动往往集中于表层的资产重组行为,相对忽视了发展战略,管理体制,组织结构等深层次的组合企业重组的方式从单个企业的视角出发,企业重组包括企业业务重组和企业资产重组两个方面的内容,以其对拥有资产的控制力的变化可以将企业重组分为三种:即扩张型重组,收缩型重组和内变型重组扩张型重组主要是通过公司合并,收购公司,收购股份,合资和联营等;收缩型重组主要是资产出售或剥离分立,资产的负债剥离,内变型重组分为两块:一块是调整型,如股权置换,股权与资产置