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市场链变革最近，海尔首席执行官张xx与管理学者胡xx谈海尔进行了6年的市场链变革实验、国际竞争力、产权纷争以及中国企业家的“苦累”市场主义及其工具化胡：海尔的市场链按照当初所说的10年的说法已经进行了6年，您觉得流程再造的实质是什么？张：从企业的角度来说，我希望把企业打造成一个让到这里来的人不再感到工作是一件非常枯燥的事，是迫于压力在干，而是感到他自己能够体现自身的价值。其实我自己一直在想，企业结构不管怎么复杂或者怎么高级，如果说到家的话还是人。有时候就是简单的一个事实，比如有的人说“我就是累死我也乐意，因为我在这儿心情很舒畅，”或者是“我觉得领导不错，我愿意跟着他干”，这些人就会在企业干下去。但有的人说我觉得在这儿工作很舒服，待遇也不错，但我就是不愿在这儿干，因为我不开心。所以，我希望能够把这个企业打造成一个平台，每个人来了之后能够有自己的一个发展空间。根据他这个空间，自己来给自己做规划，但是要把他自己的想法和规划同企业的发展结合起来，这是非常困难的地方。有些企业，像麦当劳、肯德基，整体上可以是个巨无霸，但是具体到一个店，可以做到非常有活力。这就非常不简单。现在500强的排名，我注意了一下，好像流通业在往上走，像沃尔玛、可口可乐，其实戴尔我也认为它不是从属于制造业，它就是服务业，就是流通。所以如果流通非常重要而且你要把流通做起来的话，那么很重要的就是对市场的反应速度。要反应得非常快，同时又要非常准。如果不是每个人都对市场有反应的话，企业就不可能生存下去。我们搞的与其说是企业流程的再造，倒不如说就是对人的再造。从开始到结束，用10年的时间能不能完成，实际上也是一个问题。原来我们一开始提出来10年目标，大家好像觉得非常遥远，肯定没问题，现在看来也未必。胡：您的意思是10年也未必能如期完成，是吗？张：对，对。胡：如果10年的时候未能如期完成，您的意思是接着弄？张：当然，可以这么说。你必须要完成，如果完不成，也要再做。当时为什么要定10年呢？因为从那时候起到2008年，我们设想，可能已经入世好几年了。如果你到那个时候还完不成的话，可能就没有很强的竞争力，企业能不能生存就是一个问题。如果不能如期完成，我可以再继续做下去，但企业就很难有什么大的竞争力。退回几年去大家都不认为入世对我们这个行业会有很大的影响，但是现在看，制造业很多都已经不行了；流通业，外国这些大连锁进来之后，国内也倒了很多的企业。中国企业和人家比起来，还是没有什么优势可言。所以归根结底还是人嘛。如果每个人都非常充满激情，非常有活力，我认为任何事情都没有什么了不起。胡：但是这个东西基本上很难说有一个明确的标志，就是到什么阶段，你可以说我基本上已经完成了再造？张：我们所说的完成，是一个框架的完成。比方说我们前5年是在做组织框架的完成，这个实际上已经做完了。把原来整个的组织结构都打碎了，建立一个市场流通的平台，然后有一个制造的平台。在这种情况下，再造的优势主要是物流这一块。现在我们的物流应该在国内算是做得比较好的。这块不光是成本的降低，在市场上犯的错误也减少很多。就像12月26号会上我说的，包括库存、应收账款都得到解决，我们现在就是现款现货，库存也被降到最少。很多企业就是在这两方面吃的亏。现在，最爱说流通制约制造。有些流通企业给你提出非常苛刻的条件。但我们也有我们的原则，在一定程度上，我们可以接受它们的条件，但是超出一定底线我们就不接受。可是不接受我们就经常被它们制约，它们就不进货。不进货就算了。但是过一段时间它们还要进我的货，为什么呢，毕竟我的产品在市场上还是有竞争力，而且我不可能光是靠你一家。所以这只是一种框架的搭建。5年了，把这个框架搭建起来，但它还要不断地再完善。但是后面的5年，从2004年开始做的，就是希望能具体到每个人。如果说到2008年完成，只不过意味着每个人对他自己的目标都非常清晰，对自己的发展空间都非常清晰，而且他愿意为他的发展空间去创造一个新的需求或者发挥他自己的一些作用。但是不是可以做得更好那就另当别论了。现在，到每一个人这个框架还没有搭建起来。胡：从已经过去的6年来看，主要的难点是在什么地方？张：主要的难点，大概可以分成两段吧。一开始那一段，大概可能有3年左右的时间，高层不接受。我们集团内部，到本部长这一层，算是比较高的。他们对这个比较抵触。他们曾当面向我提出一个问题：如果把物流、商流、资金流都整合起来，跟集团原来的要求就不一样了。集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了。那我们的作用在哪儿呢？他们感到，我这一个本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在我好像要受制于人了。财务要拿出去，虽然财务人员还在这儿干，但他不归属我管，人力不归我管。那我这儿还有什么事儿呢？所以本能地感到我好像没权了。特别是采购这个权利，里面还有一些说不清的东西，总归都是有好处的嘛。所以一开始抵触。我说的5个月销售连续下降，其实就是非常具体的体现。经过差不多3年时间，一开始可能是被迫的，被逼的，我没办法，你要求我这么干我就这么干吧，到了第4年第5年，我就已经开始感受到，有很多人，包括当初反对的人也说，幸亏我们当时搞了，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业已经垮掉了。从2004年以来我觉得就没有抵触情绪了。他们都认同这条路应该是对的。但是下面的一个问题就是，原来不愿意干，现在愿意干了，但是怎么样干成，成为大问题。比如我们有一个副总在兼着家居本部的本部长。他前些日子说现在这么弄的话我觉得更难干了，如果我提的目标达不到集团的增长线的话，那么我就过不了关；但是如果我提得太高的话，还是过不了关，因为必须要提出来用什么资源来支持达到这么高的增长。关于提出目标的依据，我们所要的，就是有必要的资源来支持，而且要把这个目标分解到每个人身上去。他一分解就分解不下去了。过去的分解是全国销售多少多少，分到北京是多少多少，哪个店又是多少多少，但是北京要完成的销售额这么多，店又这么多，那么谁来保证这个店一定能达到这个数呢？如果说这个店去年卖了100万，你说今年要达到200万，凭什么去年就提高不上去呢？如果不落实到每个人的话，即实行SBU把每个人变成竞争主体，根本没法做起来。如果他说落实到某个人，接下来就要问，这个人的上下游支持不支持他？因为在市场链概念中，每个人都接受别人的服务，同时又服务下一道工序，下一道工序就是他的市场。那这一串起来就是一个系统，所以干部定指标就很难过得去。我觉得我们的中高层，从原来的不接受、抵触，到现在接受、也愿意干了，这是好的，但出现一个问题，就是干不下去。这个干不下去呢，有组织结构问题，当然也有中高层的思想认识问题。现在还没有一个成熟的模式可以套进去说，我就可以这么干下去。我们整个集团也是在摸索这件事，一步步往前推进。胡：您说要做下去，过去讲过要搞信息化、预算、“人码”、“物码”，这跟这种一直贯到底的思路有什么关系吗？张：其实过去所说的跟现在说的有一个非常大的不同。有些地方好像差不多，但是现在和原来最大的不同就是信息化这一块。过去，比如说，总部定了一个什么事，下达到了北京，北京又下达到了西单，很具体的，比如西单今年要卖多少。西单就报上来了，我们会和西单沟通，大概的工作就是如此。但这个事有时可能完不成，有时可能提供的资料不对。反正到了年底，你应该完成100万，但实际只完成了80万，80万就80万了，那也没办法。但现在必须用信息化的手段把每天要完成多少显示出来。这点我认为不光是海尔，所有中国企业都存在非常大的差距。包括在国际市场上做得很好的国际化企业，到中国来也碰到了同样的问题。比方说很多的欧洲公司、美国公司，它们都做得不错，但到中国来了之后有问题了。为什么呢？它们信息化这块做不上去。很简单，比如一个人在商场卖的产品，因为不是条码扫描，不是即时显现的，你就要问他卖了多少。他是根据量来提成的。卖了5个他说卖了10个，你没办法知道。他给你虚报。外国公司也没办法。过去是一级一级报数，很可能最后如果搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国的政府司空见惯，企业也是司空见惯。很可能当你发现这个数不对的时候，已经不可弥补了。所以我们现在要求必须是人单合一。每一个人和每一个定单必须合到一起。就是说每个人都有一个定单，每个定单也有有人来经营。这就碰到难题了。信息化方面，我们从2002年开始一直在咬定条形码条形码条形码。你必须给我贴上码。每个产品都有码，每个人都有码。这台产品，如果我发现它有问题，就可以查出来这台产品所有的人码。一个人要是有问题我也会查出他所有的产品码。这到现在还在往前推进，其实很难，为什么呢？因为国内环境不支持你。你自己把产品贴上码了，到了商场不扫描。扫描器原来都很贵，最早的时候是7000多块钱。我要给你配扫描器我都配不起。现在就比较好一点了，可以用手机，手机带着扫描枪。这些具体的问题，外部环境不支持你也没办法。胡：这个“物码”是容易理解的，即给你的每个产品都贴上条形码。这个“人码”，是指你给每个员工也分配一个条形码？张：每个员工。如果是制造系统的话，只是对着某个工位定码，而不是对人，因为人有时候可能要流动。某个人是什么时间在某个工位上干的，不管换了多少人，我都会根据条码，找出在相应时间内是谁在这个工位上干。所以实际上也相当于一个人的条码。胡：那就等于说海尔将来每个产品、每个人都会有一个惟一的码？这样你的工程量会很浩大。张：对。这是国外现在也在质疑的一个问题。就是要做到这一点的话，成本怎么可以处理得了？我们觉得如果不搞信息化的话，成本也没有少多少。产品从生产线上下线的时候必须要扫描，市场上出了问题，如果我们的维修工全部配齐扫描工具的话，他就可以在到人家家里去维修时直接一扫产品条码，有关信息就会传回来。而原来的情况是我们还要再去查，这是谁干的，是怎么回事。2004年我们开始往前推进一步，扫描之后，比如某台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，他只要扫这个码，我们就能查到究竟是哪个人在焊接工位上出了问题。胡：您曾说过，海尔的目标是成为全球化的企业，世界级的企业，但是它现在的基础无法支撑世界级的规模。怎么打造这样的基础？一靠信息化，二靠预算。信息化的切入点是扫描取数，每个人有“人码”、每个物有“物码”，这两个码最终都必须和定单码一致。那么预算的切入点又是什么？张：对于中国的企业，预算相当于一个目标。目标肯定是具体的数。过去我们也是这么做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后你这儿多少，他那儿多少，讨论几次，最后定下来，就这么去干。但是这样的预算没有什么东西去支持它。所以我们现在一开始就要求预算是成系统的，所定的目标一定要有竞争力，没有竞争力的目标定了也没有什么用。然后就是看靠什么资源去支持目标的实现。再有就是奖惩制度和成果之间怎么挂钩。我们已经不允许把预算变成一个简单的数，比如说今年一定要完成多少。从2004年开始，我们的干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。这个叫做“核心流程”。但是我们现在对干部说：这只是正确地做事，我还要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。第一个叫“战略目标”，战略目标后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，你用什么资源来完成你的战略目标。后边第三个方块是内部审计，比方北京完成1个亿，分到大中电器是多少，国美电器是多少都说了。内部审计就会问你，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？这一关过了之后才是IT的流程。其实到了这一步就具体到了每一个人，实现了我们所说的SBU。预算的问题，我们主要是对高层，要他们画出战略计划、业务报告、内部审计和IT管理这四个方块。这四块对他们来讲，是很难过的一关。胡：您所说的高层指的是各本部吗？张：对，但本部对它下面的部门同样要做这件事情。只不过是不同级别而已，但都是这个思路。我自己的体会，这样的事