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Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传四川广安爱众（600979）股份有限公司管理变革实施宣传纲要广安爱众管理咨询办公室北大纵横管理咨询集团二〇一二年二月第1页目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第2页广安爱众的现状2002年改制上市以来，公司资产规模和业务收入快速增长，公司的资产总量、经营区域、业务规模发生了重大改变，目前已经发展成为一家总资产达到32亿，年收入达9亿。14家子公司，5家分公司，经营区域从广安发展到西充、绵阳、云南。跨地区、跨行业的公司集团。但是，公司增长的空间在哪里？地域空间？业务空间？因此，变革成为必然第3页现有业务经营管理中存在问题战略管理问题战略发展定位限制了公司发展战略体系还不够系统和完整，职能战略模糊战略实施的监控力度不足，战略宣贯有待于加强战略扩张需要的相关管理能力需要加强公司集团（母子公司）管理管控模式不明确，总部定位不清楚总部对分公司管的过深过细，对子公司管理不到位没有通过管控来达到资源的优化配置第4页现有业务经营管理中存在问题组织结构问题从资源有效利用上看，部分分子公司的整合存在空间职能部门陷入对分公司的事务性管理，无力对子公司进行有效的职能支持与监督各级部门责权不清，存在交叉重叠或者重要职能弱化缺失，常有人浮于事、扯皮推诿现象等人力资源的问题缺乏长期的人力资源规划，人力资源存量不足，人员年龄老化，尚未建立起合理的人才梯队人才选、育、留、用没有系统的制度安排和良好的机制保障考核与分配体系有待完善，员工晋升通道不畅，难以实现按劳分配工资水平整体偏低，员工的积极性、责任感不强，凝聚力和归属感下降；人才引进、人员退出困难。第5页现有业务经营管理中存在问题制度流程面临的问题制度体系化、层次化不足，重点不突出制度的跟踪、反馈、检查和修订等环节薄弱，执行不到位；部分制度的制订缺乏科学性管理和业务流程缺乏系统性规划，各级部门、单位间的管理和业务流程部分缺失，部分流程不清晰，导致许多工作的重复和冲突企业文化面临的问题公司有文化缺强化，企业文化无法有效“落地”，企业文化成了口号文化，无法提升管理水平，指导行为对如何进行各地区单位的文化整合欠缺思考企业文化的三个层面统一性和协调性不够，企业文化建设有待加强第6页公司SWOT分析“十二五”重视节能减排与保障民生，水电水利与此主题相契合西部大开发战略的深入实施国家的城镇化战略对产业链上游的过度依赖资源争夺空前激烈后整合时期的成本高企垄断经营优势政府资源优势融资优势行业经验优势从长远来看，现有市场业绩增长有限专业人才储备不足资产规模偏小精细化管理体系不健全SWOT分析机会威胁优势劣势第7页目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第8页管理变革总体思路梳理公司发展战略，完善业务战略和职能战略，提升公司战略管控能力。明确母子公司管理模式，优化组织结构完善人力资源管理体系，优化制度流程进一步提升达成战略的能力和高效配置资源效率。第9页明确了广安爱众战略目标：业务目标、财务目标以及能力增长目标愿景：成为国内知名、中西部一流的能源供应商和公用事业服务商业务目标：确立公司在能源供应和公用事业服务方面的优势，成为中西部一流企业。类别2015年2020年单位水电装机60120万千瓦发电量2550亿千瓦时售电量3570亿千瓦时售气量37亿立方米售水量24亿吨年类别2015年（亿元）2020年（亿元）总资产净资产主营业务收入净利润总资产净资产主营业务收入净利润电力502010.5110035191.8城市燃气1254.50.43015111城市水务64.540.320980.5其他20.510.15120.3合计7030201.815560403.6财务目标业务相关能力原有优势能力实现增长的关键能力业绩执行能力投融资管理能力集团管控能力技术开发能力市场开发能力风险控制能力业务整合能力业务创新能力政府资源获取项目运作能力未来五年加以培育稳步发展领先未来协调整合超常规发展时间能力增长目标第10页清晰的战略发展路径总体发展战略：做大做强支柱产业，优先进入发展产业，持续关注机会产业。战略定位：立足广安优势资源，放眼周边和西部，通过资源控制、技术创新、市场开拓、资本运作、产业链延伸等战略措施，构筑企业核心竞争力，成为主业突出的能源资源开发和公用事业服务企业集团。第一层面：支柱产业，是广安爱众主要收入和利润的来源。广安爱众在该产业中具有相对竞争优势，同时该产业具有收益稳定、规模大的特点。公司的电力生产及销售、城市燃气、城市水务可作为支柱产业。第二层面：发展产业，是广安爱众正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力。发展产业的特点是行业吸引力高或公司具备在该行业发展的能力。天然气综合利用、绿色能源开发可作为发展产业。第三层面：机会产业，是广安爱众未来可能开展的业务和发展的来源。公司可考虑将矿产资源开发、风险投资及其它新业务作为机会产业。广安爱众的发展路径：巩固一代；发展一代；探索一代现阶段核心业务中短期新兴业务中长期种子业务第11页目录第二部分第一部分管理变革总体框架管理变革的背景和意义第三部分公司组织变革第四部分薪酬体系变革第五部分绩效管理体系变革第六部分管理变革实施计划第12页关于公司集团的管理集团公司——母公司的核心事务通过何种方式——完全所有、少量持有、合资经营、合作经营——向何种行业投入资源？——决定公司资金与管理的投向。母公司如何影响其旗下业务单元并处理与它们的关系？——母公司的管理机构如何影响和联接其旗下的各项业务。母公司与子公司的关系处理、子公司之间的关系协调集团公司——母公司的作用公司集团战略决策的中枢。母公司的管理机构掌握着公司战略决策的制定。无论是新业务的选择、企业的并购，还是合资企业或联盟的组建，都是由母公司决定的；公司的组织结构、预算和资本支出过程，以及公司价值观和态度的建立，也都是由母公司决定的。第13页多个法律主体跨区域战略实现的根本保证，是管理模式的创新多元化模式创新的关键点123业务构成的基本特征母公司价值来源协同机制母公司定位123战略决策中枢：决定以何种方式向何种业务领域投入资源——资金与管理基于产品/服务（行业）的事业部结构第14页母公司创造价值的机制心智图结构、系统和过程总部职能、服务部门和资源分权合约人员与技能母公司的管理哲学：愿景、目标和核心价值观。主要来源于管理人员的经验，并塑造或决定着母公司对业务改善机会的认识，关于不同业务类型的理解和感觉；这些观念是经理们本能反应和直觉假定的内在依据。母公司的结构、系统和过程：是母公司藉以创造价值的机制。管理层级数目、组织结构的设立、人力资源调配过程、计划与预算过程、资本支出的审批系统、决策制定结构、转移定价系统，以及其他协调和联结机制等。总部职能部门、服务部门和资源：是总部用以支持直线部门创造价值的参谋部门和核心资产。母公司拥有的总部职能与服务部门。由母公司持有的知识产权、公司品牌、特定的政府关系或者某种稀缺的实物或金融资产等资源。人员和技能：母公司的价值创造经常是由于它具有拥有独特专长的员工。分权合约（decentralizationcontract）：母公司与战略业务单元之间的分权合约规定了母公司可以施加影响的事项，以及通常授权战略业务单元经营管理的事项。第15页公司集团管理的重点一：功能定位——如何划分核心管理职能的界面关键管理职能财务与资产管理、资金管理人力资源管理战略规划采购、生产运营与营销管理（技术、安全、资源共享）内部控制与风险管理经营计划与预算信息系统建设与运行管理投资管理、收购与兼并第16页公司集团管理的重点二：管理的跨度和深度的选择财务/资产/集团规划/SBU战略/监控/投资管理/收购与兼并/公关/人才培养/法律/审计/集团营销/研发/采购/物流/销售网络/人事管理管理的跨度：母公司要承担哪些功能领域？管理的深度：各功能领域，在不同阶段的不同公司要管多深？子公司A子公司B第17页公司集团管理的重点三：区分母公司对子公司的管理职能和服务职能母公司管理母公司服务母公司的所有职能，应该区分为管理职能和服务职能两大部分：母公司管理职能，主要是从战略上协助决策层，检查、监督和指导集团各子公司及各种服务职能的运作。必须配备有一定领导能力和经验的人才，并严格地定额编制母公司服务职能，主要是整合共享资源，为集团的资源整合、管理输出提供专业化的服务。必须配备有专业和经验的人才，可以适当配置基层员工集团管理职能的成员，宁缺勿滥；其他所有的成员都暂时配置到服务职能集团职能的管理/服务的切分，最终将落实到岗位和工作职责上集团战略规划集团财务及资金管理集团预算及考核管理集团信息化服务集团会计核算服务集团法律服务集团人力资源服务（如培训）集团信息化管理集团内部审计集团人力资源管理集团采购管理组织流程、质量管理集团投资管理集团公共关系/行政服务集团行业研究服务第18页公司集团管理模式的选择：混合型管控模式广安爱众业务板块(SBU)总部职能层人力资源部XXXXXXXXXXXXXXXXXX•红石岩水电•星辰水电•华蓥发电•岳池电力•发变电分公司•供电分公司水电战略控制型•西充燃气•德宏燃气•邻水燃气•武胜燃气•天然气分公司燃气战略控制型•武胜水务•邻水水务•供排水分公司•岳池水务水务战略控制型•爱众工程•爱众压缩天然气其他业务财务控制型项目公司战略控制型第19页作为战略决策中枢的广安爱众定位与核心职能战略管理中心资源管理中心运营监管中心服务支持中心总部管理定位运营绩效监控与评价（含：内部审计）4计划与预算管理2投资决策与实施3人力资源管理与服务5总部的核心管理职能企业文化建设8信息系统建设与运行管理7战略管理（含：风险管理）1财务管理与会计服务6第20页作为协同机制的事业部定位与关键职能利润中心运营管理创新中心技术创新中心市场拓展中心事业部管理定位产品/服务质量管理体系建设4技改与技措工程项目管理2物流管理（电、气、水的远程调度）模式3安全生产与运营风险管理体系建设5事业部的核心职能行业发展趋势研究8技术开发与技术管理7资材备件的采购与产品生产管理1营销与销售管理体系建设6第21页作为业务运作主体的子公司（直营业务单元）的定位与关键职能利润中心生产运营中心子公司（直营业务单元）管理定位资材备件的采购实施4技改与技措工程2物流业务（电、气、水远程调度与输送）3安全生产与运营风险控制5子公司（直营业务单元）的核心职能产品/服务质量管理8新技术的应用7产品生产1营销与销售管理6第22页母公司与子公司的协调机制选择：事业部结构事业部制是按照“集中决策、分散经营”的原则进行分级管理、分级核算的一种成熟的管理模式。•管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制•职能协同效应较强，有利于取得规模经济和效率•节约管理费用•当企业规模太大时层级过多、团队过大，会管不过来•高层管理人员负担较重•缺乏灵活性，限制多元化•容易导致信息传递迟滞或失真•适合单一业务类型或各项业务非常接近的企业•适合规模还不大的企业•通过多方面的参与使决策更加完善•避免了各业务单元利己主义的经营思想•对冲突采取开放式管理•减少了职能型组织中经常出现的重复工作•实施难度较高•双重职权关系容易导致多头领导•高度的潜在冲突可能性和约束协调的困难•需要一大批优秀的中层经理•适合业务和区域都较复杂、规模庞大的组织，且对管理要求很高•速度和扩张不再是管理重点•赋予每个业务单元一定的自主权，有利于提高积极性•便于各业务单元生产、技术和营销的专业化发展•业务单元作为利润中心，便于业绩考