搜索
中山大学管理学院人力资源管理教授，博士生导师，工商管理系主任，人力资源管理研究中心主任，孙海法先生孙海法《人力资源管理职能变革》主持人：我在这里很荣幸地向大家介绍我们的孙教授，他是留学博士，现在在中山大学企业管理系担任系主任，也是人力资源管理研究中心的主任，他主要是聚焦在以绩效管理系统为核心的整个人力资源管理体系，包括高层的一些战略管理思想，他现在也是中山大学人力资源中心的博士生导师，他也热衷于和企业互动，他有很好的思考和研究的角度，现在让我们用热烈的掌声有请我们的孙教授。孙海法：各位，下午好！很荣幸能够利用下午大概一个小时的时间来谈一谈在我的专注的两个领域的其中一个领域，我一个方面专注的是头，就是高层领导班子，我们知道做人力资源管理也好，做企业的所有管理方面来说，高层领导班子就是围绕着总经理或者老板，围绕总经理和老板的副总，整个业务领域是非常重要的。今天我要讲的是第二个我专注的领域，就是考虑整个管理的整个系统，怎么样在企业里面做好。我们的一个做法就是以绩效管理作为一条主线来带动我们的薪酬激励，来带动我们的人才管理，一个头就是高层领导班子，老总，一条线就是我们的脊椎，下来就是我们的绩效管理，两个手一个手是人才管理，另一个是抓薪酬激励，很形象，我所关注的领域是人的系统，因为我们是做人的工作。下午我主要是讲关于脊椎的一块，就是企业管理的主干是绩效管理。做绩效管理，我们知道，从计划经济到市场经济如果从78年开始算，到现在是28年，正规地来说，至少也是四分之一个世纪，在四分之一个世纪里面我们到底是怎么走过来的，我先做一个回顾和分析，关于中国企业绩效管理的发展。中国企业绩效管理的发展太大了，所以我就选了一个企业的案例，非常简单的，这个企业是怎么做的，然后由这个企业来讲到他所代表的我们中国企业的管理的情况。这是第一部分。第二部分，根据历史的回顾，四分之一个世纪，我们再来看一看下一步我们该怎么走，我们的方向在哪里，我们怎么样做得更好，我就会谈一下目前比较流行的基于平衡计分卡基础上的和谐绩效管理，在现在这个大背景下，绩效管理怎么样做到使大家都受到欢迎，企业里面的各个方面，各个利益相关群体都乐于做这件事情，真正为我们企业的长远发展，为企业的竞争力的提升起到支持的领先的作用。这是第二部分的内容。下面我们开始讲，讲的过程如果大家有一些想法也可以提出来互动，或者留后半个小时讨论。我们两个人搭档非常好，所以我会讲一些系统的，根据理论结合实践的看法。下面我要讲的案例是我所指导的一个学生，他自己本身也是在企业里面的人力资源总监，我们做出来的一个研究。关于这个公司的背景很简单地讲，可能帮助大家有一个理解。这是一家以包装产品的开发、设计、印刷为核心的业务，同时覆盖了文具、激光材料、啤酒生产与销售的综合性企业集团。开始有民营企业的特点，由香港投资，注册在香港，老板是两个兄弟，是非常规范地发展起来的。这是公司基本情况的介绍。它的产品、企业的集团的组织结构、公司的性质。我们从这家公司的发展来看，从1989年创业，现在有7家子公司，资产总额有12.45亿，3000余名员工，06年的销售额在15亿左右，是相当有规模的公司。而且时间很短，这样发展起来的。它的发展速度也非常快，基本上用8年的时间都是要诚实，所以第一个8年销售额1亿，第二个8年要达到10亿，第三个8年要达到100亿，发展速度非常快。这家公司快速发展的基础是什么？根据我们案例的研究，我们就发现，绩效管理作为企业管理的一个核心，在这家公司的发展里面起到了关键的作用。这家公司的绩效管理是怎么做的呢？下面我们来看一看。在第一个发展阶段，是以岗位职责为核心的绩效管理体系。实际上在中国的企业里面我们来看，都会经历过这第一个阶段，为什么呢？因为这家企业虽然是比较新的，但是作为一个企业步入市场化的经营管理来说，都是要建立岗位职责，使得每一个人知道他在位置上最重要的是做什么，企业对他的期望是什么，他的工作和其他工作之间的关系是什么。这样的话，我们说，一个最基本的市场经济条件下的以绩效管理为核心的企业管理体系才能够建立。我记得我是在70年代，刚好是改革开放以前，文革后期，我在企业里面做过，那是做水泥阈值品的公司，是省级的非常典型的国营企业，那个时候因为我们是计划经济，所以就没有什么岗位责任制，我作为一个员工，我也不知道到底最重要的是做什么，我要完成什么，那时候是大锅饭制度，你在公司里面很随便，很散漫，有时候可以走开，到车间逛一圈，没有问题，你走，其他的人不紧不慢的，也会把你的事情带过去，所以那个时候我们没有岗位责任的概念，我们只有一个概念，这是国家的工厂，国家的公司，我是国家的一员，我是国家的主人，所以我要怎么样就可以怎么样。所以在这种条件下面，我们搞市场经济，我们转型，第一件事情要做的就是岗位责任制，让每一个人在公司里面有一个概念，知道我在这个公司拿薪水、拿薪酬是有责任的，我是有具体要做的事情的。这家公司和其他的公司这么发展是一样的，这家公司在2000年，我们国家大概也是这样的，我们开始从一种静态管理的岗位责任制的绩效考核转到要抓重点。把日常的工作做好了还不行，我们要做的是你做的这些工作跟我们企业的发展的方向，跟我们核心的业务、关键的业务到底有什么关系，所以我们要抓关键绩效指标，建立目标责任制、目标考核体系。这是第二个阶段。第三个阶段，这家企业也是和我们国家其他的各种类型的企业相一致的，在04年或者前一点，总之是在2000年以后，我们开始引入了平衡计分卡的管理体系，因为在这个阶段我们开始感觉到了，企业经过20来年的发展，市场的竞争越来越激烈，这个时候不是单单说把自己的工作做好了，把企业里面认为重要的业务做好了就够了，不是这样的，我们要面对市场的竞争，你做得好不好不是自己说了算，而是要和其他的企业在市场上比武，所以这个时候，平衡计分卡就产生了。这是我们简单地来看，在市场经济条件下企业的绩效管理通常到目前为止所经历的三个阶段。下面我会做一些简单的分析，作为每一个阶段，它的绩效管理的核心思想是什么？做这种绩效管理的方法是什么？主要特征是什么？完成了什么事情，还有什么问题没有解决？从这么几个角度我们来做简单的。在第一个阶段，我们主要用的是以岗位工作标准分析、工作分析、职务分析、任务分析作为基础，侧重于对个人的管理、岗位的管理，最多我们考虑到的也只是一个部门，在这个部门里面的岗位、人员怎么进行管理，怎么进行责任落实，所以它是一个工作导向，个人导向的方法。第二，它主要侧重于定性的考核。大家讨论一下，这个岗位就事论事，从事务性来说你要做哪些，年底的时候拿出这几条来评优，他们分析说你这一方面做得怎么样，那一方面做得怎么样，大家是根据感觉，觉得你平时表现怎么样，非常粗的、凭印象的考评方法。第三个特点，比较多地由上级来考核下级，以工作鉴定为主，所以这个时候员工非常的被动，或者有的时候会由周围的同事来决定，个人是没有发言权的，所以做得好的人、聪明的人只要跟上级搞好关系、跟同事搞好关系。年底考核的时候就会给你高的评分，所以评下来就有一个问题，评出来的人是不是大家认同，是不是确实从工作的效率、工作的效益角度出发的，是不是真的是一个人才，这很难说。同时，这套体系做了什么事情呢？给我们的企业带来了什么好处呢？它使我们至少建立起来一个，相对于计划经济下的国企，相对那个时候来说是一个进步，但是它的问题是什么呢？我认为它是一个主观的，是一种以上级或者其他人对你的印象来进行评分，它是关于工作的静态的管理，就事论事，而不是怎么样把这个工作提高，这方面的总结非常少。这是第一个阶段的情况。在这种情况下面，它所存在的问题我们进行概括：第一点，由于存在人的主观性，我们在评价一个人的时候，往往会局限于表面的现象，我们叫做“月晕偏差”。“趋中效应”，反正不关痛痒，大概评一个分数，也不得罪你，但是我也不愿意给你一个很好的评分，中间差不多过得去就可以了。“类己效应”。跟自己关系好的人评分就高。“近因效应”。平时不关心绩效，但是到年底总结的时候，回想一下最近做得怎么样。所以当时有一些比较灵活的，比较会做人的，他到年底的时候在前面那段时间做一些改进，做一些形象的事情，他也能够给大家留下好印象，也能够评上优秀。所以我们说人的主观性在其中起到了关键因素。由此带来了第二点。第二、员工之间很难建立起信任的关系，员工之间的关系没有扎实的评分基础，大家之间的关系很难处理。这是我们说在计划经济下我们的国企遗留下来的最大的问题，大家的关系很复杂，靠人际关系来评分，没有规则，没有公平。这个时候虽然相对于前面有改进，但是这些问题仍然还存在。第三、考核定向、就事论事，对领导来说也出于无奈，因为你做工作他一定要给考核，不是真正为了提高绩效，而是出于处于无奈，或者出于模仿，因为其他的企业在做，所以我们的企业也要做。第四、评价的片面性，因为它是局限于岗位的评价，所以我们说这是最基础的绩效管理，不是我们现在绩效管理的思想和目的。根据它所存在的这些问题，非常符合逻辑。当我们要去考虑怎么样提升企业绩效的时候，我们开始发现，就事论事的、事务性的、日常工作的考核不够，我们开始想到要抓重点。这个时候我们就想到了流程，为什么呢？因为一个工作不是说一点，而是一个流程，从这个工作最初的开始，工作完成的过程，到工作的结果。以前我们总是想，没有功劳有苦劳，没有苦劳有辛劳，这就是典型的岗位责任绩效管理制度的特点。但是，它不讲效果，更加不讲做事的过程。所以第二个阶段就是建立在流程管理的基础上，讲做事情的时效，更高一点的会和企业的目标挂钩，根据企业的目标进行分解。这个阶段最核心的思想是两个，一个是流程的分析，讲效果，讲工作的过程；第二个是根据公司的目标挂钩，层层分解，抓住关键。这就有相应的标准，有一些审核，人力资源开始起到了核心作用，人力资源部和业务经理、和员工开始讨论，我们应该订什么目标，怎么进行考核，这个时候完成的是目标绩效管理体系，以公司的目标为导向的一个目标绩效考核管理体系。第二，它抓住了关键的绩效指标。第三，这个时候我们开始引入了定量考核，一个事情要讲效果，时间，第二是完成了什么事，第三，我们会讲你达到了什么。时间、事件、效果。这个时候，这种定量考核的、有客观标准的绩效考核体制建立起来了，这是它做到的事情。但是，它没有做到的是什么呢？KPI目标绩效管理体系在大概三五年前是非常热门的，那个时候如果做人力资源管理的不知道KPI是什么，大家是不能接受的，因为所有的企业都讲KPI，是最流行的词。但是我们搞了KPI从西方一引进，大家都说，这下子好了，以为都能够解决问题，其实不是！这几年来，我们开始冷静地考虑，KPI还有哪些缺陷？我想第一点，KPI制度好的地方，也是一个有问题的地方，是它比较专注于业务，但是却忽视了绩效完成的过程以及背景绩效。我们说绩效有两种，或者是三种，一种是任务的绩效，就任务的效果来说你做得怎么样，第二是背景绩效，就是你具有什么样的素质和条件完成了绩效，第三个是我们现在讲得比较多的，素质模型。在KPI体系里面，这方面的考虑比较少，关于背景绩效和素质方面考虑得比较少。它关注的仍然是任务，就事论事。它比岗位责任制的进步是它更加讲效果，但是任务完成的条件和人员的素质没有讲。第二个方面，它虽然比岗位责任制进步了一点，它考虑到了企业目标的挂钩，但是因为强调了绩效管理落实到个人，我们很多时候真正体会到的是个人的责任，在这个时候就产生问题了，员工与员工之间的协作，部门与部门的协作，部门与企业目标的协作很多时候就做不到了，虽然本意有这个机制在里面，但是落实到个人以后，往往受个人的利益所驱动，往往会考虑个人的、考虑局部的，所以这个时候企业的团队的绩效管理做不到。第三，我们虽然讲沟通，但是通常我们还是比较忽视。为什么会比较忽视呢？在KPI阶段，因为我们把重点关注在业绩和结果上，所以我们许多的管理者，从公司老总开始，人力资源部门、甚至一线的员工，其实并不能真正地专注于沟通，因为他们更加专注于业务。在这种导向下就忽视了过程。虽然KPI的思想里面在西方能够成功，是因为有它的核心在里面，但是在我们的企业里面把这些核心扔掉了。有一个企