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A公司OTC部运作指导手册中国营销传播网，2002-11-19，作者:徐应云，访问人数:2529OTC部能久远吗？－－机会分析一、美好的市场前景2000年，全国医药商业销售超过1500亿元，其中OTC类约占15％；同时，它还以每年10％的速度在增长；二、巨大的本埠市场据非官方统计，武汉医药市场上的零售药店有近1500家；虽然这一数字有点过时或是夸张；但据九州通等操作零售终端多年的医药公司透露，规模大、经营善、信誉好的零售药店也远远超过了600家；三、规范的游戏规则经过医药流通市场的整改、GSP换证验收，以及一轮轮血淋淋的价格搏杀之后，整个医药零售企业的经营者们日益理智和成熟，从而促成本行业的游戏规则亦日渐规范，此时正是我们挥师突进的大好时机。四、突现的同行压力据调查，九州通、新特药、神州、康欣等医药商业单位，都已先后成立了新药推广部、终端服务部、OTC部等部门，以为数不多的、利润空间较大的几个品种为依托，操作终端市场，既形成了自己独特的零售终端网络优势，又赢得了可观的利润。同行抢占一步先机给我们带来的压力是不言而喻的！组建OTC部，进军OTC市场，时不我待！OTC部能给A公司带来什么？－－部门定位A公司设立OTC部，狠抓本土化终端市场，最终目的是要通过对终端网络的掌握和控制，实现公司在本阜市场的区域性垄断。对公司而言，OTC部扮演了一个什么角色呢？1、销量的源头目录第1页第2页第3页第4页公司经销代理的产品的实际销量来源于哪里呢？是下级分销商吗？不是！整车贩卖给下级批发商，虽然销量大，但这不是销售；仅仅是放置产品的仓库转移而已。因为，产品没有到消费者手中，下级分销商仅仅是一个“二传手”，产品的实际销量来自于消费者在终端售点的购买。本阜市场上的零售终端更是能够带动产品的整体流速。OTC部正是以武汉医药市场上的零售终端为重点客户。2、谈判的筹码密集分销已成为各厂家市场角逐的必经之路，产品终端表现将是制造商长期竞争的焦点，制造商将不再需要批发商做大区代理和全国独家经销，而更多地把希望寄托在广设销售商密集分销、强化终端管理争夺终端市场占有率的方向上，批发商靠“走大户、吃差价”的生存方式已成为历史。公司欲在明天的市场上不被制造商抛弃，不被同行淘汰，自身终端网络建设是必经之路。对终端市场的直接掌控程度和能力，将成为公司与上线客户（生产商）谈判的必备筹码。3、促销的手段产品短缺的时代已成为历史，没有同类品种的产品也不复存在。客户不再会为买某个产品东奔西跑，买不到甲就买同类的乙，选择多的是，因而购买是否方便成了影响购买行为的主要因素。产品只有占据终端市场在售点上与消费者见面，才能方便被消费者购买。增加消费者的购买方便程度，也就增加了更多的销售机会。另外，消费者购买行为还要受到销售现场的影响，做好终端促销，终端店内的卖场魅力、气氛、生动化陈列效果与POP广告等，会左右消费者的购买意识，刺激消费者的购买欲望。4、竞争的利器面对琳琅满目的同类产品，消费者感到无所适从，品牌忠诚度越来越低。OTC部的终端直销队伍，会获取或创造如下优势：（1）、新产品上市时，可以很快地使产品铺市率提升，并创造行情价和流行趋势，（2）、及时全面反馈同类品种的流速、价格、促销等信息；（3）、增加货位，提高销售机会，同类品种因此被挤出了货架，挤出了市场，加强了终端控制，（4）、挤占末端通路的资金，把同类品种堵在终端店堂之外……OTC部不仅能给公司创造直接的经济效益，还是公司的一笔无形资产，它为公司区域性的垄断开辟了销售通路，将使公司在本阜市场角逐中最终独占鳌头！OTC部是做什么的？－－部门职能在公司购进部指导与配合下，选择合适终端市场行情的好的新产品，开展终端铺货、送货上门、促销、收款等业务，既满足部分厂家终端市场产品上柜率、占有率的要求；又创造一定的利润，实现部门自足。职能一：推广新产品，获取新产品较高的利润空间，实现部门盈利；职能二：构建武汉医药市场比较完善的零售终端网络，增强公司在上线客户中的吸引力，让公司在代理产品时能获得厂家一个较好的政策支持；（如免费提供铺货品种、提供人员推广费、铺底货等）职能三：疏通流通渠道，确保产品的售点上柜率，加快产品的流速，让产品以较快的速度与最终消费者见面；职能四：依据零售市场行情，制定产品适当的终端供货政策，让零售商“乐得进”我们的产品；并以多种方式开展促销活动，让药店营业员“乐得卖”我们的产品；职能五：顺带普药，开展市内的普药配送工作，为客户代办开票、点货、装车运输等，以完善服务的方式促进公司普药新的增长。OTC部工作由谁来做？－－岗位设置一、工作保障（一）、公司充分授权给部门是部门工作得以开展的必须保障。1、品种选择谈判权：依据终端市场情况，直接向厂家提出合作条件。不得由其他购进人员单独谈妥后，摊派到我部门强行要求操作。2、政策享受权：厂家所提供的支持政策，公司应下放到部门，以便于部门放开手脚操作市场。3、人事考核奖罚权：凡在我部门工作的人员，都归属本部门考核，部门可依据其工作情况对其实行奖优罚劣。4、利润支配权部门经营盈利收入，应由部门依据实际情况，自行分配。（二）、公司必须对部门提供手续、场所、关系协调等方面的支持。1、提供证照、发票等相关合法手续；2、提供办公场所（三间办公室）和办公设备（电脑、沙发、桌椅、文件柜、电话等）；3、部门所承接的品种，同样由质管部门验收，统一存放于公司仓库；4、把部门作为公司的一份子，必要时出面协调内外关系。二、组织结构及人员安排OTC部怎样做工作？－－经营方式外：代表公司开展业务活动。OTC部永远是公司的一个部门，在市场上在客户面前的一言一行无不代理着A公司的企业形象。对外，部门只能以A公司的名义开展业务活动。内：独立核算、自主经营、自负盈亏。在养活自己的同时，以年度为单位向公司上交管理费（借牌费）。一、指导思想：精进快出精进：把好部门品种的选择关、进口关，只选择一些利润空间大，可以赚钱的品种来操作。快出：加大营业员的推介力度，在药品相应柜台吸纳一批优秀的营业员为本公司的兼职促销员。保证货铺到终端后，能够卖得动。二、细节要求一）、开票1、公司对OTC部：OTC部开票专员开好票，以借记的方式，从公司“购进”终端运作所需货物，并在部门内部做好“购进”明细账；2、OTC部对业务员：以业务员为操作员，直接以终端客户的名称开销售票；3、业务员引荐到公司直接提货的客户，由公司开票员以业务员的名字为操作员向客户开票，销售额计算到引荐的业务员名下。二）、发货1、终端业务的特点是“额度小、数量多”，如果每笔直接从公司仓储部直接发货，将极其繁琐，所以由公司凭OTC部开票专员所开具的“购进票”直接对“OTC部”发货；公司收到该“购进票”即视为OTC部对公司的欠款生成；2、OTC部领到货物后，即转入部门的临时周转仓库；3、业务员凭开票员所开具销售票，到部门出纳处领取货物；出纳收到业务员签字的“销售票”第三联即视为业务员对部门的欠款生成；三）、货款1、部门以成本价与公司按月结算货款，不足部分，视同部门对公司的欠款。依据所操作的品种数，公司对部门确定一“饱和欠款量”，超过饱和欠款量，公司可停止向部门的发货；2、业务员回收货款当日交给部门出纳，出纳收款后，立即开具缴款收据，分别给业务员和会计，会计据此当天减少电脑应收账款。四）四联单第一联，盖上印章“实收以上货物，凭此联结款。收货人签字：”，客户收货签字后，业务员带回交给会计，作为减少电脑库存、增加应收账款的凭据。会计收到此联后，须向业务人员开具收条。第二联，客户留存，作为业务发生的证明。第三联，业务员签字“今借以上货物”交出纳，出纳凭此联发货给业务员，此联为仓库实物库存数量之证明凭据。第四联，业务员自己留存，以作送货、应收账款等明细统计。五）领货、送货、退货、铺货要求１）领货·业务员以区域为单位，每日下午填写货物需要计划表，由主管汇总，交部长核准·专职开票员依据核准计划表，开“销售票”·早集中时业务员凭签字的第四联“销售票”到出纳处领取货物·计划人领货、清点，明确实发数量，有无空包装、坏包装·计划人签字确认·一旦签字确认，即视为计划人的借货成立２）送货·客户留存销售票的第二联，作为退货凭据·货物送达客户仓库后，双方当场清点·要求客户在销售票第一联盖章处签字或盖章，明确实收数量·货款结算方式及时间应在第一联上注明·填注完毕的第一联应于当日下午回缴会计，以减少电脑库存和增加应收账款，回缴的《送货清单》除非用于结款，一般不予借出·凡送货上门的客户，均须与之签订《购销合同》·送货完毕，当日下午回公司立即依据第三联做好详细送货记录以做应收帐款统计之或与客户对帐之依据３）退货·要求退货客户出具所退当批货物的销售票第二联，以确定该批货物由OTC部所送·查明该批货物效期，效期短于六个月的不予退货·所退货物包装必须完好，以便再次销售或向厂家退货·每退一品种，均须开具《冲红单》，会计依据《冲红单》增加库存、减少应收账款。４）铺货Ａ）五不铺·无证经营非合法企业的不铺·信誉差结款难的不铺·位置差走货难的不铺·连锁分店无进货权的不铺·直接来公司进货的不铺Ｂ）四执行·执行统一的铺货价格（散点、连销店执行不同价格）·执行要求的铺货率·执行实际的铺货量·执行规定的进店及上柜时间Ｃ）严禁因“两不”而引起的盲目铺货，最终导致货物整件原封未动地退回·对分销商的分销能力把握不准：如有多少家分店、其中自营、加盟店各有多少；自营店哪些必须铺到，哪些可以不铺·对产品的销售走向不清楚，没有结合产品的功效、价格、广告诉求等因素，综合考虑铺下去后能在多长时间内销完六）药物赠品发放原则1）发放对象：难以打交道的，可自主进货的药店2）详细填写《赠品回执单》，并要求药店签收、盖章3）药到店后，督促上柜，严禁简单的“仓库转移”七）终端促销费兑现原则1、为了打开市场或提升销量，可对部门规定品种实施终端费用促销2．费用承诺对象：1）对私营业主：可向店堂经理承诺，亦即“返点”2）对公有、连锁性质药店：则宜私下向某一营业员讲明促销政策3．兑现要求：1）产品已经销到消费者手中，无退货可能2）已向我方结算货款3）实际销量为兑现结算依据4）须详细填写《终端促销费兑现登记表》4、须对所选促销员分品种作好登记。如何对部门考核与结算?－－公司考评一、考核方法净值考核法：只看部门给公司赚了多少利润，不管品牌形象宣传、网络渠道等无形资产价值，公司以真实成本（开票价-返利-其它支持）与部门结算。二、考核应参考的几个因素1、部门上交给公司的利润；2、大型连锁店和区级批发单位通过OTC部门业务人员做工作后自主到公司开票提货的销售额；3、OTC部的2名促销员针对周边市场上的批发商开展促销所产生的销售额。如何考核业务人员?－－内部分配一、原则级别尽量靠拢，业绩坚决挂钩。工资定等级，奖金靠业绩。年终拿多少，全凭真本事。二、项目工资：适当考虑电话费、误餐费、交通费奖金：每月下发奖金所占当月毛利的比例为：普药提成：由公司依据销量适当考虑三、考核办法（一）、七个区域的考核指标及计算办法如下：·回款额比重=区域回款额÷部门整体回款额·毛利额比重=区域毛利额÷部门毛利总额·任务完成率=当月实际回款额÷规定任务量；·利润率＝利润额÷回款额·销售增长率=当月实际回款额÷上月实际回款额；·回款率=当月实际回款额÷当月区域出货总价款·事事落实情况：即临时工作安排及各项政策、常规工作执行落实情况。（二）、操作步骤：１．单项从优到劣排名打分：·先算出单项指标系数·按优到劣将单项指标系数排序，序号为n·算单项指标得分：得分=单项指标满分÷7*（8-n）2、单项得分相加，按总分进行最终排名·各单项指标得分相加，得出各区总分；·按总分从高到低排出各区域最终名次，得分越高，排名越前。（三）、奖金发放规则：1、依据部门当月综合效益，按整体毛利＊？％得出当月部门下发奖金总额；2、总额÷7，得出区域奖金平均值；3、区域排名第4名，奖金即为平均值；第3名，顺加x元，第2名，顺加y元，第1名，顺加z元。第5、6、7名则反之。四、部长参考片区经理及区域主管意见，将区域奖金分配到人。