注重前期管理策划-狠抓变更索赔工作

注重前期管理策划，狠抓变更索赔工作-打造强有力的成本精细管理团队——沪蓉西X2标各位领导，各位同志：大家好！我代表局、处重要项目沪蓉西X2标项目经理部向大家介绍。在局长工作报告和处年初工作会精神的指导下，2006年上半年，沪蓉西X2标项目部顺利组织进场，在局、处的关心和支持下，在指挥部的指挥下，如期开工，形成了良好的生产形势。项目部全面实施精细管理，大胆探索满足本企业需要的山区特大型项目管理模式，以“创造效益、培养人才”为己任，努力开创新局面，管理又上新台阶，现将项目施工管理情况汇报如下：一、工程概况湖北沪蓉西X2标合同总价4.27亿元，合同工期30个月。本工程位于沪蓉国道湖北恩施至利川段，路线总长9.6727KM，其中，路基长4.8777KM，桥梁总长3.382KM,隧处山区高速公路项目施工管理交流会材料之一道总长1.413KM,桥隧比例占路线总长的50%，包括：一座特大桥（斜拉桥），十二座大桥，两座隧道。二、工程特点湖北沪蓉西X2标所处地段群山叠嶂，地形、地质复杂，工程类别繁多，项目有以下几个显著特点：1、地形地质特殊，本标段沿线存在各种滑坡、岩堆、危岩体、岩溶、岩溶塌陷、地下暗河、崩塌、顺层滑坡、断裂带及冲积扇等不良地质情况，号称“集地质病害之大成”；2、工程技术复杂，桥隧比例占路线总长50%，途经多处“无人区”。控制性工程清江大桥为斜拉桥，索塔高165米，主跨220米，位于地质极其复杂的清江陡岸，施工难度大；3、施工条件艰难，主要表现在施工场地狭窄，施工用水困难，资源严重匮乏，特别是天然沙奇缺，无进出场道路等；4、标价低是本项目又一个显著特点。标后预算表明，本项目将面临巨大亏损。三、工程进展截止目前，累计完成进度产值5000万元，路、桥、隧全面开工，进入大干阶段：1、路基：完成挖方100万方，占总量的71%，填方30万方，占总量的64%。2、桥梁：完成挖孔6100米，占总量的60%，浇筑桩基3690.6米，占总量的44%，其中：控制性工程清江大桥主墩完成挖孔1100米，占总量100%，浇筑砼12根550米，占总量50%；完成墩柱6根，系梁3座。目前T梁预制场已经基本建设完成，即将进行T梁生产。3、隧道：二座隧道进度均受到业主改线变更影响。目前马尾井隧道已经顺利进洞，进尺11m。谭家坝隧道已做好了进洞准备。四、管理思路项目进场伊始，便在前期策划上花大力气。结合项目实际情况和工程特点以及主合同特征整合资源、优化配置、组建精干高效的管理团队，为本项目成功实施奠定了良好的基础。1、管理特点沪蓉西X2标是二局最大的路桥隧并举项目，管理上有以下特点：（1）标价低。受投标限价（最高控制限价为4.33亿，而中标价为4.27亿）等因素制约，X2标中标价非常不理想，经测算，本项目将面临巨大亏损。（2）投入大。本项目战线长，结构物多，山区地形复杂，导致临时便道、电力设施、物资设备成本急剧增大，特别是清江大桥，设备投入巨大。（3）资源缺。资源缺表现以下二个方面：一是工程所在地恩施本身资源缺乏，工程所需主要材料几乎都靠外运，直接加大了成本；二是一处在本项目的资源（包括人力、资金和设备）投入非常有限，远远不能解决项目所需。（4）施工难。本标段途经多处“无人区”，施工十分艰难。一是“无路”，工地沟壑绵延、山陡沟深，无路可通，设备和材料都是靠肩挑背扛，甚至动用当地原始运输工具——“骡马队”；二是“无水”，大山深处作业，别说施工用水，连生活用水都成问题，必须用水车从山外面拉水到山里面；三是“无电”，由于12座桥梁非常分散，沿途均无电力设施，项目部必须在多处安装电力设施。2、实施思路要想顺利完成本项目，必须结合项目特点，采取有效的管理手段。（1）实施成本精细管理，在宁常项目“作业成本法”经验基础上，进一步总结提升，指导本项目成本合同管理工作。（2）走专业分包和劳务分包相结合的道路，充分利用社会资源解决项目面临的设备短缺困难。（3）合理安排施工，充分考虑各作业之间的衔接，形成均衡流水作业。（4）优化施工方案，尽量利用现有设备资源，减少投入。（5）狠抓合同管理，分解合同清单，搞好变更索赔工作。五、项目实施方案（一）、注重前期策划X2标项目非常重视前期策划工作，大胆探索适合山区特大项目的管理方法。项目进场后，项目领导带领相关人员走遍山里每一处施工点，从道路交通到水电供应，从拌和站到预制场安设等逐一踏勘，详细了解现场后，结合项目实际，以精细管理为指导思想，以“作业成本法”为理论工具，对项目进行统筹策划，主要包括组织结构策划、成本合同策划、作业管理策划、施工组织策划。1、组织结构策划组织结构必须与工程特点相适应。项目部副职领导根据管理要素进行分工，分别主管技术、生产、物资、合同、财务，涵盖全部管理内容，此种分工，克服了以往管理模式中职能交叉、分工不明的弊端，充分发挥管理者优势，各项工作齐抓共进，稳步向前。根据处的规定和项目施工的特点，项目部下设九个部门。即总工办、质检部、合同部、物资部、财务部、测量部、文安部、试验室、经理办。现场管理以工区为基本管理单位，以方便施工和有利于服务现场为原则进行设置。本项目共设四个工区，测量、试验以及质检人员均安排在工区，实行工区长负责制，接受生产副经理的垂直领导。项目经理部采取“直线职能制”式的组织结构。项目经理统管全局，对项目副职领导发指令，不直接参与对各部门和各工区的管理，项目副职根据分工管理部门和工区负责人，不直接参与部门和工区的管理，部门和工区由各负责人直接管理。此种组织模式，避免了职能重复、交叉设置，减少了管理盲区，建立了指令畅通、反应快速的管理机制，非常适合于山区复杂工程的管理。X2标项目部组织结构图陈杰总工办胡焕猛质检部王宏试验室吕建国陈尚乾测量部舒清华财务部刘林物机部陈银柏合同部总会计师舒清华副经理刘林副经理章斌纪顺利文安部周树民一工区崔建国二工区吴梅树三工区王鹏程四工区总工程师黄勇副经理陈银柏书记马伯瑞经理潘中明曾祥经理办2、成本合同策划（1）变更索赔策划项目通过细分合同清单，编制详尽的成本预算。预算表明，所有的桥梁工程均属于严重亏损项目，同时，由于上部结构设计成为30mT梁、40mT梁、20m空心板梁等多种形式，势必会增大投入。另外，根据招标文件规定，除业主规划便道外，其余施工便道均由施工方承担。“价低则思变”，项目必须加大工程变更力度，才能实现经营目标。很多项目也很重视工程变更，认为变更多多益善，但组织不好也会出现“变得越多、亏得越多”的情况。所谓“管理不走寻常路”，X2标在进行成本精确测算基础上，反其道而行，以创造利润空间为出发点，通过“桥变路”，既降低施工难度，又减少亏损，同时为业主节约投资。通过仔细分析，项目部提出了“桥变路”、“桥跨统一变更为30m”的大胆设想，并付诸实践。桥梁变更为路基，工程造价自然会减少，但经过详细的成本分析表明，桥梁部分势必亏损，而变更为路基后，尚有盈利空间。在现场了解到，谭家坝大桥所处位置可能存在暗河，于是以此为契机与业主沟通，争取总造价1300多万元的桥全部变更为路基，同时，争取到将总造价2300万元的龙洞湾大桥一半变更为路基。“桥变路”相当于基本否定了原设计，来自业主、设计院的阻力可想而知，难度非比寻常。在项目部艰苦卓绝的努力下，业主、设计院等终于同意按项目预想形式进行变更，项目终于实现了“桥变路”、“桥跨统一”的变更目标。如此大规模的变更堪称少有，亦为项目争取到了一定的利润空间。山区工程所需修建的便道工程量巨大，X2标更加严重。据初步估计，便道需花费约500万元（合同清单尚不足100万），而招标文件明确规定便道（规划便道除外）由承包商负责。由于招标文件将便道索赔途径堵死，单纯从合同索赔角度出发获取赔偿的可能性很小，那么，能否以变更新增工程的形式给予补偿呢？项目部提出了大胆设想！有了设想，就必须从点滴入手，做细致的工作。通过了解得知，清江大桥所在地方政府拟建乡村道路，于是通过与业主沟通，以变更新增工程的形式争取到由本标段修建该便道，该便道的修建既解决了本项目进场道路问题，又造福于民，融洽了地方关系，同时又为项目争取到了近二百万元的工程量，可谓一举多得。与此同时，对于其他多处便道，业主基本口头同意了以变更新增的形式给予部分补偿，从而大大减少了费用投入。（2）“作业成本法”的应用本项目就“作业成本法”在复杂山区特大项目的应用做了深入探索、研究，在宁常项目“作业成本法”经验基础上加以改进、完善。①劳务合同。严格按局处有关文件规定程序引进作业队，坚持先签合同后进场，先办结算后付款。劳务合同实行会签制度，分包价格由集体讨论决定。目前劳务合同履行顺利，依据按月办理结算，对于施工过程中发生的合同变更，要求必须签订“补充协议”，严禁按“口头指示”办理结算。本项目共有四家内部公司进场施工。内部公司进场之后，也要签订合同，合同价格不是简单的依据“处指导价”，而是与内部公司负责人平等的基础上协商的价格，并与外部队伍保持一致。同时，项目部加大对内部公司的扶持力度，由项目部监管内部公司作业队的财务和合同结算，统一建帐单独核算，内部公司对外签订的劳务分包合同必须报合同部审核、备案，此举既有利于降低内部公司的管理成本、引导公司管理向规范化发展，又减少了项目部风险。②物资采购合同。受客观条件所限，本地唯一一家入围水泥厂——华新水泥厂坐地起价，水泥出厂价格比武汉等地平均高出80元/t左右，为降低成本，项目部决定采取预付价款以求降低价格的策略，经过多番艰苦谈判，终于达成一致，我部水泥采购价较市场价低55元/t左右，一举大幅降低了成本。项目进场时，由于钢材价格走势不明，为了避免风险，项目部前期所需钢材采取零星采购的方式，未签订长期合同。通过半年以来对钢材市场的严密跟踪，在目前价格低谷期，项目部果断出手，使用银行承兑的方式，拟与钢材供应商签订“遇涨不涨、遇跌照跌”的单向调价合同，此举将有效转移涨价风险、降低采购成本，将风险降到可控范围内。③成本核算。以财务、物资网络管理软件和局域网共建快速信息查询网络，实时跟踪成本的来龙去脉。按照“工程量清单”设置成本核算对象，坚持日成本归集制度。④工程统计。每天根据现场施工进度核算工程量，按照分包单价计算劳务成本，实现进度与成本的高度统一。进度统计分别按路、桥、隧道分别统计，区分作业队和施工部位。物资部根据进度报材料消耗，财务部根据进度预估收入，办理预结算，月未办理正式结算后冲回。3、施工组织策划X2标坚持“以经营指导施工、向管理要效益”的原则，统筹安排，尽量减少投入、降低成本。有管理专家指出，管理的核心是“成本、成本、还是成本”。抛开成本谈管理、抛开成本谈方案，都将会为企业带来灾难性的结果。在上部结构通过变更基本实现“跨径统一”之后，经过详细计算，项目部提出仅设置一个预制场的施工方案。12座桥梁战线长、分布广，仅设置一个预制场的方案很快受到监理、业主的强烈反对。项目部为此召开预场制专题会议，受场地所限，预制场位于线路中部，采取架桥机架梁，为保证工期，必须充分考虑预制梁架设顺序以及30m、40T二种T梁的预制顺序，台座数量、模板套数和预制、架设顺序必须精确计算。通过进一步细化场地布置、预制、架设方案，科学合理计算工期，方案终于获得业主首肯，同意本项目仅设置一个预制场，为项目节约大量的投入。狠抓“方案优化”，尽量利用现有设备，减少投入。“方案优化”一直在提，却少有付诸实践。清江大桥初步施工方案设计使用型钢，用量巨大，所有型钢均需要现购，费用惊人。项目部专门为此召开了专题讨论会，要求设计人员拿出两套方案，一种是使用型钢，另一种是使用贝雷片。经过方案比选，最终决定采取贝雷片施工方案，此方案可以直接利用现有设备，减少投入。4、作业管理策划X2标坚持走“专业分包和劳务分包相结合”的道路，充分利用“专业分包队伍”的设备资源和“劳务分包队伍”的劳务资源。作业段设置上，在考虑作业面交接和工序衔接的同时，充分考虑分包队伍的规模效应，严格控制作业队伍数量。路基和隧道工程由于专业化程度高，需具备专有设备，故采取了专业分包的形式，分别各引进两个队伍，分包工程量均在2000万元以上。清江