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第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。计划组织领导控制定义目标，制定战略，开发计划以协调活动决定需要做什么，怎么做，谁去做指导和激励所有群体和个人，解决冲突监控活动以确保它们按计划完成2、管理角色（亨利.明茨伯格）。人际关系信息传递决策制定挂名首脑领导者联络者监听者传播者发言人企业家混乱驾驭者资源分配者谈判者3、管理技能（罗伯特.卡茨）。技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性关注职位动态的灵活的关注技能根据职位定义工作个人导向永久性职位命令导向由管理者作决策规则导向相对均质的员工队伍工作日从上午8时到下午5时等级关系在上班时间利用组织设施从事工作根据任务定义工作团队导向临时性职位参与导向雇员参与决策制定顾客导向多样化的员工队伍工作日长度没有限制横向的和网络化的关系在任何地点、任何时间工作第二章管理的昨天和今天一、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。工业革命，机械力代替了人力。二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）泰罗的管理原则1、对工人工作的每一个要素开发一种科学方法，用以代替老的经验方法；2、科学地挑选员工，并对他们进行培训、教育，使之成长；3、与工人们精心合作，以保证一切工作都安已经形成的科学方法原则去办；4、管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来；5、用更高的刺激性工资水平来激励工人。三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）法尔约的14条管理原则1、工作分工专业化功过使雇员的工作更有效率，从而提高工作的产出2、职权管理者必须有命令下级的权利3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则4、统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令5、统一方向组织应当有单一的行动计划来指导管理者和工人6、个人利益服从整体利益任何雇员或群体的利益不应置于组织的整体利益之上7、报酬对工人提供的服务必须给付公平的工资8、集中是指下属参与决策制定的程度9、等级连从最高层管理到最底层管理的直线职权是一条等级连10、秩序人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的地点11、公平管理者应当和蔼公平地对待下属12、人员的稳定管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选填补职位的空缺13、首创精神允许雇员发起和实施计划将会调动他们极大热情14、团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐与团结四、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。五、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）什么是质量管理（TQM）1、高度关注顾客；2、坚持持续改进；3、关注过程；4、改进组织各项工作的质量；5、向雇员授权。质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。第三章组织文化与环境一、组织文化（organizationalculture）是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化的维度关注细节期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度成果导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度员工导向管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度团队导向围绕团队而不是个人来组织工作的程度进取性雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度稳定性组织决策和行动强调维持现状的程度创新与风险承受力激励雇员的创新并承当风险的程度1、组织文化是怎么样形成的创始人通过描述组织应当是什么样子的方式来创建早期文化、高层管理者对组织文化的影响、员工通过社会化过程来适应组织文化、影响甄选标准。2、员工如何学习组织文化故事：组织的故事以过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。仪式：公司仪式是一组重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重如泰山？什么人轻如鸿毛？有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及怎么样的行为是符合要求的、恰当的。语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语来描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。4、文化对管理者的影响受文化影响的管理决策计划组织领导控制计划应包含的风险度；计划应由个人还是团队制定；管理者参与环境扫描的程度。雇员在工作中应有的自主权程度；任务应由个人还是团队来完成；部门经理相互联系的程度。管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度；哪种领导方式更为适宜；是否所有分歧都应当消除。是否允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制；雇员效绩评价中应当强调哪些标准；个人预算超支将会产生什么影响。5、当前管理者面临的组织文化问题创建道德的文化；创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。创建回应顾客的文化：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。精神境界和组织文化：意义明确的目标、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。二、环境外部环境（externalenvironment）是指能够对组织效绩造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。具体环境包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。一般环境包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。第四章全球环境中的管理者一、全球观民族中心论、多国中心论、全球中心论。二、全球化经营不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司、跨国或无边界组织。组织走向全球化：全球外购；进口和出口、许可证经营、特许经营；战略同盟、合资企业、外国子公司。霍夫斯泰德评估民族文化的框架：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。GLOBE团队评估民族文化的框架：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、效绩导向、人行导向。第五章社会责任与管理道德第六章制定决策一、决策制定的过程识别决策问题、确认决策标准、为决策标准分配权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评估决策结果。二、作为决策者的管理者1、管理职能中的决策计划组织组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织短期目标应当是什么？个人目标的难度有多大？直接向我报告的雇员有多少？组织应当有多大程度的集权？职权应当怎样设计？什么时候组织应当实行不同的结构？领导控制我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响动人的生产方式？什么时候是鼓励冲突的适当时机？需要对组织中哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？效绩差异偏离到什么程度是最显著的？组织应当有什么类型的管理信息系统？2、制定决策：理性、有限理性和直觉直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认知的决策、潜意思的心理过程、基于价值观或道德的决策。3、问题和决策类型特点程序化决策非程序化决策问题类型结构良好的结构不良的管理层级较低层级较高层级频率反复性的、常规的新型的、不同寻常的信息易于获得的模糊的和不全面的目标清晰的、具体的含混的解决问题的时间框架短期相对长期解决问题依赖于程序、规则、政策主观判断、创造力4、决策制定条件三种条件：确定性、风险性、不确定性。6、决策制定风格命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型决策制定简洁快速，关注短期结果，制定决策方面的效率和速度通常导致他们只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格：具有较高的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。分析型决策者是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。行为行风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就并愿意接受其他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，虽然这可能带来冲突。7、决策制定的偏见和错误自负偏见、即时满足偏见、锚定效应、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、随机性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。三、当今世界决策制定理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（具有逻辑性和连贯性、承认主观的和客观的想法，并把直觉和分析结合起来、要求具备解决特定困境所必需的大量信息、促进并指导了相关信息和观点的收集、简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）高度可靠性组织的特点：不会被胜利冲昏头脑、听从一线专家的意见、可以应对突发性事件，并提供解决方案、对复杂性的利用、不但进行预测，还会预测它们能力的极限。第七章计划的基础一、为什么制定计划1、计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性、阐明管理者所采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。二、管理者如何制定计划目标分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。计划的类型宽度时间框架具体性使用频率战略的运营的长期短期方向性的具体的一次性持续性四、设立目标和开发计划1、设立目标的方法传统的目标设立方法：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标。这种传统的观点是假定最高管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果最高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。目标管理（MBO）四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、效绩反馈。典型的目标管理设计程序1、制定组织的全局目标和战略；2、在事业部与职能部门之间分解目标；3、部门管理者与其下属单位的管理者共同设立他们的具体目标；4、单位管理者与单位全体成员共同设定每个人的具体目标；5、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议；6、实施计划行动；7、定期检查实现目标的具体情况；8、目标的成功实现得到基于效绩的奖励的强化。目标管理方法要求相对稳定的外部条件；雇员过分关注自己的目标，而不考虑工作单位其他人的目标，这可能对提高生产效率产生负面影响。设计良好目标的特征是以结果而不是以行为表述的；时刻度量核定量化的；具有清楚的时间框架；具有挑战性但确实可到达的；是书面的；始于组织有关成员沟通的。2、目标设立的步骤：1、审视组织的使命；2、评估可获得的资源；3、在制定目标的