标准石油公司与杜邦公司的组织变革

标准石油公司与杜邦公司的组织变革标准石油公司(TheStandardOilCompany)——横向联合，合并，纵向一体化1.公司简介2.横向联合3.合并-托拉斯形成4.纵向一体化5.组织结构演进1863年1870年1879年1882年1890年标准石油垄断美国95%的炼油能力、90%的输油能力、25%的原油产量1890年美国联邦最高法院裁定标准石油违法垄断，将其支解为大约37家新公司公司简介标准石油托拉斯（StandardOilCompanyTrust）产生，总部迁往美国纽约市Rockefeller,Andrews&FlaglerOilCompany（标准石油公司的前身）成立俄亥俄标准石油公司（StandardOilCompanyofOhio）成立标准石油公司垄断全美90%炼油业2006年中国市场占有率67%巅峰时期美国市场占有率65%2008年全球市场占有率60%BillGates500亿美元3053亿美元横向联合行业背景•“怎么做都可以”竞争氛围;供给与需求长期不均衡。•炼油厂商依赖铁路运输。•大的炼油厂获得非常高的竞争优势背景分析公司内部环境•虽不断扩大自身规模，但还不庞大。•辅助业务整合和易于短期贷款，但仍显不足。•掌控了一定的铁路、水路及管道运输由于内外部原因以及公司的战略，为了能快速在炼油行业获得更大的发言权，公司选择了横向联合横向联合兼并与收购州内联合—征服克利夫兰通过与克利夫兰的一家铁路公司联合，使克利夫兰的其他炼油厂商就范，壮大自身实力，到1871年末，实际上已控制了克利夫兰。收购一家领先的出口企业同克利夫兰的其他炼油厂商进行了接触邀请其两个主要竞争对手加入进来与湖岸铁路公司联合，达成运费低价协议失败有二11871年，与其他一些炼油厂受邀参加宾州铁路公司的石油运输的铁路联营。严重损害原油厂商和未受邀的炼油厂商。21872年，国家炼油厂商协会。自愿联合作为稳定化的途径失败，导致进一步生产过量。州外联合—全国性垄断石油精练—到1873年，已占全美的1/3以上销售—兼并主要出口商和领先批发商运输—控制陆路运输与水陆运输全国性垄断产生1874年开始，通过股票交换掌控全国范围内主要炼油公司1879年底，标准石油联合体控制了美国90%以上的石油精练业。结果公司战略公司产权制度公司规模经历了数量扩大战略阶段、地区扩散战略阶段合伙企业到股份制企业到复杂关系的联合体组织规模庞大而导致难以控制的隐患合并—托拉斯形成SubtitleSubtitle优势法律问题管理问题①完成了对美国石油工业的控制②强大的原油的日处理能力——超过88000桶①企业管制责任隶属于各个州②所有资产和股票尚未得到澄清①缺少统一指挥的场所②缺少统一指挥的人员内部成本问题！托拉斯形成背景两大威胁潮水公司诺贝尔家族石油运输管线打破运输垄断巴库—黑海铁路占领欧洲煤油市场外部托拉斯形成背景•建造日处理6000~7000桶的炼油企业使成本下降•确保市场销售•输油管道的革命使日输送能力大大提高•降低生产成本成为可能Subtitle法律上合并管理上集中•设立一个中央办公室•托拉斯形成怎么办？托拉斯协议四个变化集中化与系统化管理新的子公司在不同的州内法人化最大的股东得到了特别授权促进股权转移和对企业秘密的保护结果影响商业上政治上一种控制不同的控股企业的手段是一个组织创新有着为数众多的模仿者导致了“反托拉斯”一词的出现在大量的美国法律中得到应用纵向一体化唐纳利组织变革模式变革力量组织进行变革的需要批判分析问题找出组织发展的方法和战略认识限制条件选择方法战略实施计划评价计划反馈反馈一.变革力量——外部外部其它公司的潜在威胁宾州石油产量的减少俄罗斯的威胁大批量运输新方法的应用铁路公司对托拉斯采取歧视政策原油生产商削减产量一.变革力量——内部1托拉斯刚刚建立2标准石油公司技术上不足以开发利玛油田3托拉斯在天然气生产上发展顺利4托拉斯将销售部门故在较为次要的地位二.批判分析问题对营销重视不足俄罗斯竞争者市场变化托拉斯将销售部门故在较为次要的地位销售能力不足营销能力有待提高竞争优势下降铁路公司采取歧视政策托拉斯刚刚建立其它公司的潜在威胁运输渠道失控尚待整合二.批判分析问题宾州石油产量的下降原有生产商削减产量供应链失控托拉斯在天然气生产上发展顺利原材料需求增加原材料供应下降或不稳定三.选择方法战略控制供应链上游供应链失控原材料需求上升Subtitle进军原油产业后向一体化三.选择方法战略整合现有产业运输渠道失控尚待整合竞争优势下降Subtitle石油精炼企业重组三.选择方法战略提高营销能力营销能力有待提高对营销重视程度不足Subtitle营销重组前向一体化进军原油产业企业重组营销重组四.实施计划后向一体化进行石油提炼新技术研究大量购买利玛油田原油收购现有的原油生产企业迅速建立原油采集与存贮系统企业重组石油精炼集中在三个主要的销售和运输地区内的大工厂输油管线的扩张与采购的集中增加沿大西洋海岸的船运纵向一体化Text前向一体化组建自己的分销公司创建集中控制的营销机构组建国内营销委员会1.标准石油较早地进入原油生产领域维护了其在石油工业的主宰地位2.预示了世界石油工业的产业结构3.展开了垄断寡头之间的竞争1.降低分销成本2.占领欧洲市场1.产品的单位成本极大地降低2.原有供应源多样化，巩固和扩大竞争优势3.加强在欧洲市场上与诺贝尔家族公司展开有效的竞争4.利用其在输油管线上的主宰地位来帮组下属炼油厂与竞争对手展开竞争5.减少其对铁路运输的依赖五.评价计划纵向一体化经济型提高差异化能力确保供给和需求谈判能力组织结构的演进托拉斯形成19世纪70年代后期：运输委员会出口贸易委员会1881年：制造委员会——非正式1882年：制桶与容器委员会1885年：润滑油委员会总部建成后：高级委员会1886年：国内贸易委员会1889年：原油生产委员会——正式最突出特点：委员会的管理形式高级委员会总部职能部门其他委员会形成托拉斯后1、制定公司政策2、处理规程事务3、审核高级经理及其他委员会提交的建议4、对经理人员管理职责1、制定政策2、协调公司成员企业的活动并使之标准化职责专业高效的工作人员杜邦公司（DuPontCompany）杜邦公司简介1802年法国移民E.I.杜邦在美国特拉华州威尔明顿附近最初以制造火药为主今天以科研为基础的全球性企业，提供能提高人类在食物与营养、保健、服装、家居及建筑、电子和交通等生活领域的品质的科学解决之道经营所涉及领域极广重视研究开发杜邦公司简介总收入：247亿美元。净收入：43亿美元。雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。全球分布：我们的公司在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。财富500强企业，世界上最具创新能力的公司之一。杜邦公司2001年的相关情况组织结构变革分析以单人决策为主的直线型结构1集团式经营2多分部组织机构3“三头马车式”的组织体制421世纪组织结构发展走向5（一）以单人决策为主的直线型组织结构——1802年至1902年1889年至1902年1850年至1889年1834年至年1850年1802年至1834年伊雷内·杜邦（老杜邦的儿子）艾尔弗雷德·杜邦（伊雷内的儿子）亨利·杜邦（伊雷内的儿子）尤金·杜邦（亨利的侄子）亨利时代的成功的分析亨利接手时，杜邦已在行业内是有着非常高的知名度（1）火药的质量在美国是最好的（2）英美和美墨至间战争的爆发带来巨额的订单前两代领导人亨利时代的成功的分析（2）经营产品单一（3）产品质量和技术（4）市场变化不复杂（5）南北战争（6）亨利的非凡精力杜邦帝国庞大无比尤金时代的失败的分析公司规模庞大市场变化复杂，经济危机尤金缺乏经验企业的衰退单人决策的直线型结构的优缺点及其适用性分析优点权力集中、权责分明、命令统一沟通便捷灵活决策、适应变化缺点全能管理者，经验、精力不足缺乏横向协调适用性企业规模不大职工人数不多生产和管理工作比较简单的情况或现场作业管理结论组织结构适应当时的企业发展和环境的变化组织结构不适应当时的企业发展和环境的变化3企业领导者个人的经验和精力亨利时代及其之前的两个时代的成功尤金时代的失败有重要影响集团式经营艾尔弗雷德科尔曼皮埃尔技术领袖风范财务和公司组织结构设计杜邦中兴三巨头1集团式经营——当时面临的问题432在尤金·杜邦去世后,管理方式与它们在上一代人所处的时期完全一样。杜邦公司自己仅仅管理着几家黑色火药工厂，以及卡尼点新的无烟火药工厂。杜邦公司对火药行业中的其他企业能够施加强大的影响力。若干小型的家族控制企业和行业内其他企业相联系。以同一品牌，通过同一销售渠道，实行统一的管理和生产集团式经营董事会研发组织结构图销售生产会计执行委员会其他部门集团式经营改革组织结构以后所带来的变化:由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。20世纪初，杜邦公司生产的五种炸药占当时全国总产量的64%~74%，生产的无烟军用火药则占100%。第一次世界大战中，协约国军队40%的火药来自杜邦公司。公司的资产到1918年增加到3亿美元。集团式经营优点缺点权力高度集中实行统一指挥垂直领导和专业分工集团式经营组织缺乏弹性，不在适应多元化发展。使高层管理人员陷入日常经营、不去预测需求和适应市场变化的组织机构形式1.为什么变革？2.变革成什么？3.变革后如何？4.变革的启示！多分部组织机构外部原因：1.1914年，第一次世界大战爆发2.1918年，一战结束，市场需求突然下降，出现存货危机。3.战后通货紧缩，经济衰退。变革原因内部原因：1.1908年起，向多元化迈进，公司大幅度扩张。2.公司的运营越来越复杂，高级管理人员负担增加。为什么要变革多元化战略社会因素：市场需求下降组织结构：管理流程复杂采用多分部制，提高整体效能系统变革模型使命；愿景；战略规划组织目标；人员；社会因素组织结构（体制、制度及流程）组织文化等组织整体效能输入输出变革元素董事会执行委员会副董事长财务机构副董事长咨询机构产品一：火药产品二：纤维产品三：化学制品……研发会计生产销售……变革成什么•1.分权后的组织更具有效能，所有单位构成有机的整体，公司组织具有很大弹性，能适应需求的变化。•2.政策制定与行政管理分开：“创新者们建立了多分部的组织结构，其中总办事处的经理们专注于企业家活动，自治的且在一定程度上自成一体的运营分部的经理们则处理运营活动。”—AlfredD.Chandler,Jr•3.实效：•20年代建立起美国第一个人造丝工厂•控制了赛璐珞生产的75%～100%•垄断了合成氨变革成什么杜邦“三头马车式”的组织体制杜邦遇到新危机外部：强大的国内竞争对手（道式化学等）内部：专利权到期物价上涨，产品价格下降缺乏金融后盾，被迫抛售股票怎么办？新的经营战略新旧并进，内外兼顾组织结构的变革：“三头马车式”体制董事会国际生产会计其他部门研发财务议长董事长总经理办公室委员会销售结果意义变革的结果和意义杜邦摆脱困境，成功进入了建筑、汽车等行业，开始成为多业务的跨国企业。打破传统家族企业组织结构，实行集体领导，实现了向现代企业的转变。好景不长，问题又现日本、德国等国的新兴企业迅速发展，相比之下，美国大企业（包括杜邦）显得就像是个养尊处优的胖老头：臃肿迟钝。怎么办？返老还童（健康企业）灵丹妙药减肥强身丹减肥：大量削减人员机构重组与合并强身：独立业务部门直接向首席执行官汇报独立业务部门有更大自主性统一运作、集中采购效果如何？•组织结构基本不变的情况下，精简了人员、降低了成本、提高了效益。•杜邦重新焕发勃勃生机：1998年《财富》杂志“全球五百强企业”评选活动中排名第55。二十一世纪杜邦公司组织结构发展走向变革的原因与背景•经济全球化、信息化•科技创新•人才•可持续发展杜邦农业与