标杆对比管理变革的重要方法

标杆对比：管理变革的重要方法格雷戈里·沃森【内容提要】20世纪70年代末，施乐公司开发了标杆对比方法，用来及时了解如何反击日本同行持续不断的攻势，从而在复印机行业中维持自己的生存。借助标杆对比方法，施乐公司学会了评价竞争对手，进而仿效人家的做法。这种对照评价然后模仿的学习方法，可能自古以来就是人类行为的一个特征，但对于一个企业来说，这种方法不一定就是确保竞争力的充分和必要条件。这就提出了一个重要问题：开发标杆对比方法的特征是什么？过去30年来我们从标杆对比的实践中学到了什么？也许更为重要的是：现代质量管理体系建立在“六西格玛”的原理和方法基础上，标杆对比在这个体系中起到了什么作用？本文论述了标杆对比方法是怎样将“六西格玛”、“精益企业解决方案”和“决策试验”等工具，融入过程改进的分析方法之中，去促进管理变革的。要在追求卓越绩效的道路上持续前进，就要实施能够系统提高企业绩效即提高有效性、效率和经济性的组合改进项目，而标杆对比方法则对制订组合改进项目起到了关键的作用。【关键词】标杆对比/竞争分析/逆向工程/卓越绩效/持续学习/六西格玛序言自从1990年罗杰·麦利肯（RogerMilliken）宣称“标杆对比是一门无耻的偷窃技艺”以来，标杆对比的定义已演变为：快速提高企业绩效的“特效药”。其实标杆对比是一种系统的科学方法，在根据对标杆进行测量得出结论的基础上，进行组织间的绩效比较，以此评价彼此业务工作方法上的卓越水平。所以标杆对比并非是一剂“特效药”，而是一个严格的过程，既要投入人力资源去了解自己的过程，也要分析整合，通过详细绘制工作流程图，对等比较，评价组织间的绩效差距，来测量分析持续过程的绩效。在典型的标杆对比研究中，首先要确定标杆，利用过程绩效或结果绩效的比较测量结果分析数据，来筛选出某业务过程“最佳工作方法”的候选组织，然后对该业务过程进行详细规定，了解该标杆结果是如何获取的，从而确定哪项具体活动创造了成功业绩。最后，这种对比学习必须结合企业实际，将新知识应用到尚未达到“卓越”水平的组织中去。标杆对比研究方法必须遵循爱德华兹·戴明博士（W.EdwardsDeming）的告诫：“照搬是危险的。必须懂得为什么要这样做的道理。”因地制宜地运用文化和业务模型是必要的，这样可以确保从标杆组织学到的东西能够成功地转移到在另一种文化框架下运作的组织中去。正如戴明博士接下来又告诫的那样：“因地制宜地应用，而非照搬地沿用。模仿他人是错误的。”作为促进改进的工具和帮助组织进行战略定位的管理技术，标杆对比在发展全面质量管理（TQM）的过程中，有它独特的地位：它通过上层管理团队参与变革设计并进行重点选择；让中层管理者对自己负责的工作过程进行自我评价，汲取其他组织的经验；依靠负责查明导致绩效差距原因的一线过程专家，对相关过程的研究，使组织全员参与业务过程的改进。标杆对比的目的，就是通过借鉴那些公认的，卓越绩效组织的最佳工作方法和业务过程改进经验，来加速自身的战略变革，在产品、服务和过程上实现突破和持续改进，从而提高顾客满意度、降低运营成本、增强竞争优势。标杆对比是一种迫使组织向外看的方法，为的是避免未经外部确证的内部经验招致的目光短浅、自视显赫的幻觉。标杆对比得出的不只是一张可以让管理部门感觉自己业绩不错的清单或一套数字。恰恰相反，标杆对比应该使管理部门真正感到不安，因为通过对比识别了业务绩效的差距。标杆对比还应该使管理部门受到鞭策，因为通过对比找到了能够帮助他们提高绩效的促成因素。也许表1的并列对照可以有助于说明这种情形。早在20世纪80年代初期，戴明博士就告诫企业领导人：单单依靠显性绩效的测量，而不去理解隐含于最高层绩效测量中的（与过程相关的）知识的深刻含义，就主观武断地制订目标，一定会对企业经营造成致命的危害。标杆对比过程的逻辑与戴明博士的观点是吻合的。明白这一点很重要。比如说，戴明会把这种标杆对比的应用，即根据表2第一栏所描述的逻辑——凭一知半解或传闻、轶事就去实施变革，称作“主观武断”。而标杆对比的逻辑更是过程导向型，要求开发戴明博士所倡导的那类渊博的知识——关于过程是如何通过工作过程活动取得显著统计结果的，这些活动是详细规定的，这样就可以明确活动之间的差别，也就是造成不同绩效的“根源”。这个逻辑是建立在对过程绩效全面观察的统计基础上的，这样就可以发现表2第2栏所示的杰出成果的推动因素。进行标杆对比的组织，若能应用标杆对比逻辑，来学习和了解标杆组织过程改进的根本原因，就会把学到的经验转换成自身相应的变革。通过这种自觉学习和谨慎借鉴的过程，企业就能学到把自己提高到世界级绩效水平的经验。埃克森美孚公司首席执行官，李·雷蒙德（LeeRaymond）曾在一次会议上说：“标杆对比已经成为我们公司进行持续改进的最重要的工作方法。”标杆对比的历史标杆对比是一种在20世纪开发出来的管理方法。它历经了四代演变，到现在已经发展成熟到第五代，达到了借助无处不在的互联网获取数据资料进行全球标杆对比的当代水平。追溯标杆对比的历史背景，就能更好地理解它是怎样对提高今天的绩效作出贡献。让我们把视线转到19世纪末，来开始追溯之旅，了解工业革命是怎样催生了业务过程互换性的思想，以及应用科学方法研究业务是怎样拓展到运用业务测量方法，来确定最佳工作方法的。标杆对比的成熟过程可以看作是一代接着一代，或者一个阶段跟着一个阶段的发展过程。这种演变的分类法有点含混不清，因为阶段之间互相重合，没有清晰的开始或结束节点。但也许把这些阶段以书面形式表述出来，并根据逻辑规定互相间的界线，会有助于经理人弄明白，自己在搜寻信息，进行改进业务的过程中，他们在标杆对比的哪个阶段。所以不管怎样，在本文中我们会看到标杆对比发展的五个阶段（五代）。此外，我们还可以看到，就像艾萨克·牛顿（IsaacNewton）爵士说过的那样，标杆对比使我们可以说：“如果我看得更远，那是因为我站在巨人的肩膀上。”我们之所以看得更清楚，决策做得更正确，是因为我们没有重犯过去的错误，是因为我们分析了过去并着眼未来！探究历史的知识能帮助我们看得更远，景象更清晰。19世纪末，弗雷德里克·泰勒（FrederickTaylor）的管理科学方法就提倡用科学方法来对工作过程进行比较。泰勒的理念是做工作存在着“一种最佳方法”，通过对工作做法进行科学研究可以找到这个最佳方法。最佳方法找到后，就应该把它作为工作标准实施，一直到发现更好的工作方法为止。这些对工作做法的科学研究由工业心理学家和工业工程师进行。第二次世界大战期间，这种比较研究的范围扩大了，成了企业制订薪酬标准、工作时间标准、安全规章以及行业相关卫生条例时，与其他企业作“比较核对”的常规做法。第一代——竞争性产品分析和逆向工程第一代标杆对比还可以贴上“天生的好奇心及其自然延展”的标签。即使全凭自己双手完成单件产品的制作、知道每件产品都有其独一无二之处的手工匠，也会忍不住把自己的制成品与别人的作比较，看看同行中谁的东西才是“好中最好的”。“好中最好”的概念用日语词汇来描述就是“dantotsu”，富士施乐公司用这个词来形容最佳工作方法的追求目标。今天，逆向工程通过拆解分析，来了解有竞争力的产品是怎样设计的，产品所用材料是什么，生产中采用了哪些技术，让我们看到了这种做法。另一种做法是进行竞争力产品分析，分析可以采取两种形式中的一种：1）从市场出发，比较顾客对产品特性和功能的感知点；2）从技术出发，比较产品对标准的表现程度（例如：计算机对某标杆软件程序的运行速度）。这后一种形式的比较分析即“标杆对比”可能会一直延续下去。也许在这标杆对比开发的第一代阶段里，最令人感兴趣的东西就是对日本工业界怎样应用产品比较分析和逆向工程的介绍。日本丰田公司前制造副总裁大野耐一（TaiichiOhno）是《丰田生产方式》一书的作者，他和同事工业工程师新乡重夫（ShigeoShingo）一起合作开发出丰田生产方式。书中描述了他们在超市考察中所看到的库存补充方式，使卖出去的水果蔬菜总是新鲜的，减少了储存过久的腐烂浪费。这打开了他俩的眼界，意识到“精益制造”是可行的。正如他所承认：“超市让我们生出了一个主意：生产过程的前阶段也可以看作一种库存。”他进一步指出，日本人以此方式借鉴了很多做法，因为他们天生就有“好奇心和喜欢模仿”。实际上在1950年至1975年间，许多美国实业家觉得日本只不过是一个“抄袭模仿者”，没有发明过任何新技术，所以不会在商业上构成严重威胁。在宏观经济层面上这可能是真实情况，但是日本人真正发明的是用最少浪费制造产品的能力，因为日本自然资源不丰富，不能容忍因为滥用稀缺原料或生产率低下而造成的社会损失。那个时期，许多美国人甚至嘲笑那些来美国进行工业访问的日本工程技术人员：都是老一套的对着美国企业的巨大规模张口瞠目，拍下许多照片，留影以记录其宏伟场景。其实这些自命不凡者没有看到日本游客的真正意图：识别哪些概念可以移植到日本，经过改进能适合自己开发精益制造生产方式。在考察美国工厂的同时，还有一些日本工程师在解剖产品，探寻用较低成本制造功能相同产品的方法，这种方法就是产品价值工程，即同时在设计和制造过程中杜绝浪费。第二代——非正式考察及过程浏览第二代标杆对比看起来还是不太合理，仍然注重技术而不是科学。经理人都有追求时尚的综合症：什么都采用新的，崇拜流行而不对流行的东西作有效性或适用性的评估。这些是许多“技术类”标杆对比过程的固有弱点。在工厂里走一圈不等于标杆对比的实地考察，那只是工业旅游。在会议上与同事的简短交谈也不能算标杆对比，那不过是闲聊。标杆对比必须包括三个要素：明确研究对象；对对象的绩效进行测量；与其他类似对象进行比较，确定哪个对象能力最强以及为什么最强。在这同一时期，美国工业界却在埋头作内部努力，而不理会外界影响，傲慢自负的心态使美国工业界的许多领导人认为，美国佬的独创性是解决一切问题的方案，无需到别处去寻找产品或过程技术的创意。正因为这种重视内部的倾向，所以50年代的美国企业领导人，像惠普公司的比尔·休利特（BillHewlett）和戴维·帕卡德（DavePackard），会鼓励自己的工程师去开发“邻桌综合症”的工作方法，即只与内部同事讨论待开发的产品的功能和设计，就不足为怪了。这种无视外界的傲慢经商态度是美国产品的普遍现象，即由设计确定推向市场的产品功能，而不去咨询顾客的需求和愿望。由此造成美国企业制度上的弱点，就有可能被日本企业所利用，他们发现顾客想要的是什么并抢先满足顾客的需求。上世纪前75年，与标杆对比有关的工作方法最多只能形容为一种技术而不能说是一门科学。把标杆对比开发成一门科学的是施乐公司的贡献，因为它要寻求反击日本企业的方法，因为这些企业利用施乐公司丧失复印技术专利保护的机会，开发了具有突破性技术的复印机低端产品，在市场上与施乐公司进行竞争，使施乐从1976年至1979年的市场份额大大减少，随之是净资产收益率从25％跌到5％以下。第三代——竞争力标杆对比（1976年至今）这一阶段标杆对比的演化标志是采用了科学方法。竞争力标杆对比开始时是从竞争力情报和市场研究延伸过来的。竞争力标杆对比致力于找到竞争对手所采取的具体措施，通过战略抉择和对产品和过程的投入，获得市场优势。因为竞争是自由市场的决定要素，所以在策划经营战略过程中，这类标杆对比是每个信息灵通企业组合工具中必不可少的一部分。1975年施乐被迫将其专利公诸于众后，由日本佳能公司和法国萨文公司领头的外国竞争对手，源源不断地涌进原先由施乐公司独占的市场。但外国公司参与竞争的方式没有太让施乐经理人担心，因为与施乐销售的、在复印中心使用的大型高速复印机比起来，对手只生产个人用复印机，属于低端设备，只适合放在办公桌或文件柜上，而且一次只能复印一页，速度非常慢。但是几年一过事情就清楚了，就是这样的小型复印机在把业务从大型复印机那里夺走，从施乐的出租复印机那里夺走。施乐的业务就这样逐渐地在流失。邮购巨头里昂·比恩（L.L.Bean）的标杆对比是一个现代商业史上的经典故事。然而这部历史遗漏了一条经验：什么是标杆对比的催化剂？标杆对比