项目管理沟通案例分析

***项目管理沟通案例分析1.案例实景：1.1.项目的组织结构××市***超高层商务写字楼，由政府投资兴建。参与建设的主要机构有：政府主管部门成立的基建办公室；驻现场的监理工程师机构；不同专业的若干个承包商项目管理部。本人只是土建项目部的一个管理人员。甲方0监理工程师土建项目部装饰项目部水电项目部1.2.项目的沟通渠道正式的沟通渠道为：建设单位（甲方）为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行项目管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目部的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目部之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。非正式沟通渠道为：在非工作时间和地点，在餐饮、娱乐、体育等场合，进行的非正式意见的交流。为整个项目的管理工作人员提供一些力所能及的，及时的，体贴的帮助；建立工作关系之外的私人友谊。1.3.项目的沟通方式会议沟通的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。文件的沟通方式主要有：项目部的施工组织设计；建立工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。口头沟通的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。1.4.项目的沟通程序对于重大事件的沟通，我们采取先向关键人物吹风，引起对方的关注；然后非正式的交流，引起对方的重视；然后高层进行非正式交流，在原则上基本统一意见；最后进行正式交流，在细节上达成一致，并形成文件。1.5.项目沟通的实例本工程采用了多项新工艺，现场的管理人员和工程技术人员以前都没遇见过，更不用说做过。因此，施工过程中的困难和矛盾比较多。劲性钢筋混凝土柱，在理论上具备操作性，实际上根本不可行，工人师傅们一致反映不能保证混凝土的质量。我们将这一情况及时与基建处主任和总监理工程师反映，引起了他们的极大关注。三方的高层领导与工人师傅们面对面的交流了两个小时，工人师傅们大量举证说明如何不能保证混凝土质量，主要问题是什么。听取了一线工人的意见后，三方的领导迅速达成一个一致意见，必须在一周内确定是否能解决这个问题；如不能，必须更改设计；在时间上不能拖工程进度的后腿。会后我方提出用实验的方法确定是否能解决问题，获得甲方和监理工程师的同意。这时，新问题出现了：几万元的实验费谁出？谁都没有这笔预算。在双方高层的非正式沟通中，甲方要我们出，理由是：这是保证质量的施工措施费。我们提出，应该由建设单位出，理由是：这时新工艺导致的不确定因素，并非一个成熟的承包商能预计得了的。由于是非正式交流，监理工程师并不知道费用一事。我们一方面做实验的准备，以表示我们的诚意，为谈判争取一个好的开局；一方面继续与建设单位非正式沟通，强调本次设计的复杂性，同时暗示建设单位的预算中有不可预见费与特殊准备金，可以从中列支。在与建设单位沟通的同时，积极争取建立工程师的支持，再次强调本次设计的复杂性和质量保证的难度，并请他们指导试验的全过程。在正式会议沟通前，我们达成了这样一个势态：我们积极争取这笔费用，监理工程师不反对并倾向于支持我们，建设单位为难不表态。最后一次非正式沟通，在此基础上，给了建设单位一个体面的理由，使其有一个较好的交代。在正式会议上，我方态度积极；建设单位支支吾吾模棱两可；监理工程师这时当骑墙派。经过一段时间的争执，火候恰到好处时，我们提出了早已准备好的第二方案。监理工程师表示支持；建设单位顺势同意，并做了试验要认真，要保证成功的指示等等。至此，本次沟通圆满结束。2.沟通案例分析2.1.整个项目管理的沟通组织背景当时由于项目管理知识的引入并不成系统，对项目沟通管理也不很重视，因此并没有制定《项目沟通管理规划》，致使在整个项目的建设过程中，所有的重要沟通都处于临时的个案沟通状态，几乎无系统性可谈。由于当时的项目管理模式，采用的是个人经济承包模式。这种模式有大量的弊端。表现在沟通方面为：项目经理独裁管理，缺乏最起码的组织和道德约束，在肢体语言上，在语态语气上多不为人接受；参与项目管理的人员都是临时人员，他们各自的目的、动机、情感、态度、思想、观点、知识、职业、价值观、经历各不相同，基本不相容和互补，并没有形成一支有战斗力的团队；内部沟通极为不畅。再加上语义上的障碍，知识经验水平的限制，知觉的选择性差异，不同时期心理因素的影响，僵硬的项目组织结构，项目经理的任人唯亲，项目经理对项目员工潜在的不信任性，真真假假的信息量过大，使项目沟通处于混乱状态。2.2.本案例沟通管理评价从本案例的沟通过程看，正式沟通只是一个形式，真正起作用的是非正式沟通。同时，从本项目众多的沟通案例分析中可以得出这样的一个结论：在项目管理基础薄弱，项目管理手段原始，项目组织形式落后的情况下，以项目经理为主的非正式沟通占有主导地位，起着重要的作用。但是这种沟通方式，对项目是否成功的影响，极具风险。2.3.项目沟通管理改进现在一谈到项目管理，马上想起质量、成本、进度、安全管理，极少涉及沟通管理。我认为，项目沟通管理是项目最基础的管理，其他的管理都是建立在此基础上的。因此，项目沟通管理改进，我认为除了从根本上改变落后的项目管理模式外，还应该从以下几个方面着手：2.3.1.明确沟通的重要性A、沟通是决策和计划的基础；B、沟通是组织和控制管理过程的依据和手段；C、沟通是建立和改善人际关系必不可少的条件；D、沟通是项目取得成功的重要手段。2.3.2.建立沟通的模型依据项目的规模和复杂程度，建立相应的沟通模型，并不断优化，以解决如下问题：A、组织内人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；B、组织内人（岗位）与组织的正式与非正式沟通；C、不同组织间的正式与非正式沟通；D、不同组织间人（岗位）与人（岗位）的正式与非正式沟通；E、不同组织间人（岗位）与组织的正式与非正式沟通。2.3.3.尽可能减少沟通障碍影响沟通的障碍主要有：A、理解力不同的障碍；B、个性和兴趣不同的障碍；C、态度、情感、偏好限制的障碍；D、人际关系敏感性的障碍；E、沟通目标、沟通技巧不被接受的障碍；F、个人利益与地位的障碍；G、先入为主评价的障碍；H、事先形成的想法的障碍；I、肢体语言歧义的障碍；J、有一方情绪低落的障碍；K、语气、语态造成的障碍；L、沟通过程中忽略暗示的障碍；M、不同文化背景的障碍；N、沟通信息衰减和失真的障碍。要减少沟通障碍必须注意三个原则：A、不要假定你发出的信息会以你所希望的那样被接受；B、最快捷，最有效的沟通发生在有共同愿景、价值观、使命感的人群之间，建立优秀的企业文化和默契的管理团队是必不可少的；C、沟通必须在项目中及早建立。2.3.4.消除沟通的内部不利因素沟通的内部不利因素主要有：权力诡计、扣留信息、有反面作用的情绪化行为、混合了的信息、陈词滥调、传达部分信息、妨碍理解、有选择性地解释、谣言等。2.3.5.确定项目经理的沟通职能项目经理的沟通职能主要包括：提供项目指导，决策，授予工作，指导行动，谈判，报告，参加会议，综合项目管理，建立公共关系，记录/备忘/信件/邮件，合同文件等。2.3.6.制定沟通程序A、通盘考虑你所期望实现的东西；B、决定你沟通的方式；C、唤起那些受影响的兴趣；D、在其他人与你沟通的道路上给与大力支持与鼓励；E、在你所沟通的事情上获得支持；F、通过依靠他人实施你的指导并测试效果；G、接受反馈，验证沟通效果。2.3.7.改进沟通技巧A、得到反馈，可能不止一种形式；B、建立多种沟通渠道；C、如果可能，使用面对面的沟通；D、判断接受者对于你的沟通如何敏感；E、了解人的肢体语言的意义；F、在适当的时候沟通；G、用行动使所说的话更有力；H、使用简单的语言；I、需要的话，用不同的方式说明同一问题。2.4.建立项目沟通管理规划项目沟通，具有复杂性和系统性的双重特性。因此，有必要在项目初期及早建立项目管理沟通规划。2.4.1.沟通要求沟通要求是项目参加者信息要求的总和。它主要通过综合所要求的信息内容、形式和类型，以及分析该信息的价值来确定。项目资源之运用于那些利于项目成功的信息上。确定项目沟通要求的信息一般包括：A、项目组织和利害关系者责任关系；B、该项目需用的技术领域、部门和专业；C、有具体个人参与的该项目的后勤保证；D、外部信息联系。2.4.2.沟通技术包括：正式沟通与非正式沟通；单向沟通，双向沟通，多向沟通；横向沟通和纵向沟通；书面沟通和口头沟通。选用何种沟通技术以达到迅速、有效、快捷的效果，主要取决于下列因素：A、对信息要求的紧迫程度；B、技术的取得性；C、预期的项目环境；D、制约因素和假设。2.4.3.分析项目的利害关系者项目利益关系者，其自身利益受项目影响的个人和组织。在建立沟通规划前，至少应考虑以下的利益关系人：顾客或项目发起人，项目业主和出资人，供应商，承包商，项目管理者，上述利益关系人的家人，政府机构，新闻媒体，社区，项目周边被影响人等。项目管理人在考虑利害关系人时，主要考虑下列因素：A、考虑适合项目的某种方法和技术；B、为项目成功提供所必需的资源；C、不要让资源浪费在不必要的信息或不适用的技术上。2.4.4.制定项目沟通计划A、详细说明信息收集渠道的结构；B、详细说明信息分发渠道的结构；（这种结构必须和项目组织结构中的责任和报告关系相一致）C、说明待分发信息的形式，包括：格式、内容、详细程度、采用符号的规定和定义；D、制定主要和重要的信息发生日程表；E、制定信息更新依据与修改程序；F、规定信息检索和获取的方法；G、制定随着项目进展而对沟通计划更新和细化的方法。