公司人员精简案例剖析

2019/9/1--ManpowerReduction--1人力精簡案~中美和石化公司人事處經理蔡正飛中美和石化公司的國立中山大學企管系企業典範系列2019/9/1--ManpowerReduction--2經理人的策略觀“Mentalmodel“心智模式“Paradigmshiftfornewbusinessmodel”典範(思維模式)之轉移WorldWarII之例波蘭之快速被併「精銳騎兵」德國法國之快速投降「馬其諾防線」裝甲師閃電戰術IBM“籃色巨人”變“籃色憂鬱”PC之疏忽微軟(MS之網路系統)2019/9/1--ManpowerReduction--3內容一、個案公司簡介與特質摘要二、實施背景三、績效四、做法五、障礙與風險六、後續作業七、未來展望2019/9/1--ManpowerReduction--4一.公司簡介1976年成立股東:–AMOCO50%(1999AMOCO被BP併購)–中油25%–中央投資25%產品:純對位砆酸(PTA)聚酯絲,PET...之主要原料營業額：約200~300億市場佔有率：約50%(台灣)員工：590人高資本/高技術中西並存的管理員工少vs營業額大(員工待遇福利佳)單一產品與規格顧客少(國內8~10家)工安環保與社區關係的重視10大外資,30大製造企業之一(排名在17~43之間)世界最大PTA單一工廠計劃在台中擴建(‘97~’99組織再造,人員精簡18%)2019/9/1--ManpowerReduction--5二、實施背景1.持續企業流程再造(BPR),以提高生產力–(1997年值獲利高峰時開始BPR)2.生產科技的進步,新廠產能大用人少–197920萬噸/年(#1/#2廠):60人3(每萬噸所需之人力)–198725萬噸(#3/#4):55人2.2–199642萬噸(#5):67人1.5–200170萬噸(#6):55人0.753.市場競爭激烈(新競爭者陸續加入)–台灣:杜邦、東展、台化–亞洲:南韓、印尼、馬來西亞、巴基斯坦、中國大陸.2019/9/1--ManpowerReduction--6實施背景(續)4.化纖業景氣不佳,價格下跌(1996年每噸約US$1100,現在則US$400)5.著眼公司長期發展與永續經營~使公司、員工同享美好的未來6.BP&AMOCO的合併(1999年初)7.員工年齡老化(39歲)8.流動率低(BPR之前1%)2019/9/1--ManpowerReduction--7三、績效6356616706606205505402220*2044.81974.91945.41849.417842149.905001000150020002500199519961997Jun1997Dec199819992000JunHeadcountProductivity(Production/Headcount)KHPHeadcount&Productivity*:baseonestimationproduction#5started-up(-19%)14%↑2019/9/1--ManpowerReduction--8精簡人員之職層分配職層原有人數精簡人數精簡%副總經理4250%經/副理20735%主任/課長501224%專業人員1002424%基層主管781215%技術/操作/助理人員4707416%合計72213118%※精簡後人事費用減少：約1億4千萬(每年)2019/9/1--ManpowerReduction--9四、做法1.合法2.達成目標(1~1.5年)3.重視“員工尊嚴”4.兼顧“優惠”與“成本“5.全面性(crossboard)“副總”到基層員工/直線+幕僚/各部門6.間接人員占較高%(一).原則:2019/9/1--ManpowerReduction--10(二)WHO應減除?1.不符合要者績效面不者行為面不佳者2.多餘者(Redundant)職位間功能重疊職位上人數太多3.工作價值不高4.工作職責與待遇不相稱※勿以『年資』及『高薪』為主2019/9/1--ManpowerReduction--11(二).WHO應減除?1.不符合要者績效不佳者行為面不佳者2.多餘(Redundant)職位間功能重疊職位上人數太多3.工作價值不高4.工作職責與待遇不相稱※1.各部門先設定「最少之營運人力」2.不以『年資』及『高薪』為主2019/9/1--ManpowerReduction--12(三).策略選擇策略上：快刀vs和平漸進(總經理的更換)手段上：效率vs人情數量上：Oneshotgamevs遞增願付出之代價上：大vs小位階層級:全面vs上往下/下往上結論：“優惠退休/離職專案”+“勸退”Pull+Push東西文化的衝突(歷經與工會協調、外力干擾與管理階層之省思)2019/9/1--ManpowerReduction--13人員精減策略層次自然損耗Naturalattrition誘導性離職Inducedredeployment直接資遣/解雇Layoff(含逼退)非自願性離職Involuntaryredeployment人事凍結遇缺不補~Greenhalgh,Lawrence&Cutton1993財務誘因、調職、減少福利、無陞遷機會...降職Demotion降等Downgrading~McMune1988絕大多數企業均直接以此為“唯一”或“主要”之策略除“短期減少成本”外亦考量員工的“平安”(Wellbeing)2019/9/1--ManpowerReduction--14(四).採取之策施1.實施BPR之組織變更2.不勝任員工輔導辦法3.技術人員之證照訓練4.合約性員工之解約..1997/7起19981.差異化年終獎金制度2.擴大年度調薪之差距19991.給員工「防颱」講習.2.嚴峻的調薪與獎金….3.“優惠退休/離職專案”4.「勸退」與外包作業5.“蓄勢待發營”……...相對於西方企業之“限期強制裁員”；中美和融入東方的風格(剛柔並濟)20001.激勵：績優者與新秀《第一階段》密網緩壓(零星)《第二階段》直接拉推(整批)《恢復階段》2019/9/1--ManpowerReduction--151.給員工「防颱」講習「氣象遇預報」-心理準備「組織變革中個人之調適」「發展永續之工作智慧」「重大打擊之心理調適」「螢火蟲工作坊」之勵志文宣各種會議中流露訊息(含Changeagentmeeting)2019/9/1--ManpowerReduction--162.嚴峻的調薪與獎金年度考績25%人口：調薪減半以上；年終獎金少於平均數年度考績5%人口：調薪0；年終獎金減50%明列績效不佳事項主管先行告知與溝通人事部門接受申訴與溝通(含與工會之協商)第一陣登陸強風2019/9/1--ManpowerReduction--173.“優惠退休/離職專案”東方社會常用之方法(西方強裁逼退)工會提出同業之作法(協商之起始基準點)優惠條件：退休年資X2+8個月離職年資X(1.5~1.9)+3個月資金來源(1).退休基金(2).營運費用長期效益長期節省$大〉此案所支費用截止日期先有彈性後鎖定週邊福利：勞保、獎金、年休、離職日期....採『自願』性~“零星”後的“大批採購”(50%Capcocase)2019/9/1--ManpowerReduction--184.「勸退」與外包作業對象：(二).WHO應減除?外包：該項業務(服務)仍須存在，如高階主管座車之司機、總機、警衛..勸退之次數與方法：少次、和緩主管勸退技巧(不願當烏鴉)人事部門人員的角色-緩衝乎?推手乎?“柿子挑軟的吃”?“三害先除之”?2019/9/1--ManpowerReduction--195.“蓄勢待發營”“聖賢”樓讓大多數員工安心勸退之重要助力減少各單位主管之困擾管理原則：–“尊嚴”但避免關心過度之“流沙效果“調職5原則(Stand-byCamp)-isolation2019/9/1--ManpowerReduction--20五、實施時之障礙與風險1.來自工會方面●工會阻擾、抗爭●產業工會的串聯2.來自外界●主管機關的關切●民意代表的壓力,與睦鄰工作的糾纏●媒體不正確的報導●法令的適法性爭議3.來自管理當局●無其他分支機構可疏解多餘人力●風險考量-「劣幣驅逐良幣」2019/9/1--ManpowerReduction--21管理風險1.會損失優秀的員工2.『劣弊驅逐良幣』之後果3.員工向心力與士氣受到侵蝕4.員工間之關係變化衝擊團隊合作5.影響人員的培訓發展計畫6.難以對外招募優秀員工7.工安環保的憂慮8.業務機密之外洩9.“信任”大受傷害對公司核心兢爭力的傷害?!2019/9/1--ManpowerReduction--22實施障礙(續)4).來自員工方面●年歲已大,●景氣又不佳再就業困難●專業技能之限制(化工)再就業困難●現有待遇/福利優於市場●家庭因素(生計與家人反對)●懷疑公司之計畫與決心●周邊福利如：勞保及退休金課稅問題●以不正當行為因應-威脅恐嚇主管●思維模式僵硬-富家子弟心態●走不出“whyme?“的胡同退路..??2019/9/1--ManpowerReduction--23最難纏之員工自有一套思考邏輯；但與事實情境不速配–不犯錯就沒事–“以廠為家”、“公司是父母”人際關係不好的人未婚中年女性有背景能力不好小動作不斷、『自殺』2019/9/1--ManpowerReduction--24六.後續作業-(1).“蓄勢待發營”強力資遣(長期績效不佳者)–→調解→訴訟勸導提早退休(附合條件者)鼓勵應徵內部職位!甄選–新職位–外地鼓勵向外發展–窗外有藍天2019/9/1--ManpowerReduction--25(2).精減後員工的組織承諾調查表5-1組織承諾四構面的平均數與標準差分析表構面全公司台北總公司高雄廠順序學習意願4.26(0.72)4.47(0.47)4.23(0.74)1改善績效3.97(0.74)4.04(0.47)3.96(0.77)2未來前景3.49(0.82)3.50(0.58)3.49(0.85)3留任意願3.43(0.55)3.06(0.51)3.41(0.54)4整體組織承諾3.783.763.77未括號：平均數　括號：標準差~2000中山人資所專案研究2019/9/1--ManpowerReduction--26圖5-6　85年度與89年度在十一構面之比較分析圖0.000.501.001.502.002.503.003.504.00薪資與福利工作特性與壓力生涯發展公司訓練直屬主管考績制度升遷管道整體工作環境所屬部門與同事相處個人健康與家庭平均數Year85Year89(3).精減前後員工滿意度之比較~2000中山人資所專案研究2019/9/1--ManpowerReduction--27(4).精減後組織承諾之標竿比較4.263.643.633.543.393.343.22.842.72.93.13.33.53.73.94.14.3中美和EDACFBG留任意願之比較(2000年7月委由中山大學人資所調查)(本土)(本土)(本土)(100%外資)2019/9/1--ManpowerReduction--28(5.)繼續汰除不適任員工證照制度嚴格績效考核員工協助方案(6.)建新廠吸收人力2001年決定擴建6場再分撥40多人(8%)力到台中新廠2019/9/1--ManpowerReduction--29(7).鼓勵翌年預支一個月獎金2001年度調薪額外加碼25週年慶擴大舉行(12倍預算)–旅遊、KTV、藝文晚會、土窯雞…感謝同仁在組織再造、人力精簡期間及調撥人力擴建新廠的貢獻與合作。承擔了較重的責任、工作量與自我調整。使成本降低