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突如其来的人事震荡终于有惊无险地过去了，穆兆曦在心里不由得长舒了一口气。为争夺人才而展开如此紧张激烈的拉锯战，在穆兆曦的职业生涯中还是第一次。好在恶战过后，圣元人力资源基础的大半壁江山仍在，业务并没有受到致命的影响。“这一仗若论胜负，恐怕还是我赢了一点点。毕竟，我是初来乍到，而出走的总经理杜敏已经在这家企业经营了多年，单是从感情上来讲，很多平日里和他朝夕相处的部下也会跟着他走掉。再说了，仔细想想，走的这些人中有大部分都不是我特别想留下的。真正想挽留的人，也就损失了两三个。”清晨的闹钟还没响，穆兆曦的大脑已经开动了。其实，起床闹钟对他已经没有什么意义了，顶多起个保险的作用。多年来，他都严格地遵循着晚睡早起的作息时间。晚上通常要到半夜之后才睡，如果遇到急事要事，通宵工作也是常事。而到了早晨，不管前一天晚上睡得有多晚，都要在6:30之前起来。时间长了，体内也有了一个生物闹钟：每天的早晨6:25，赶在闹钟启动之前的5分钟，他都会自然醒来，屡试不爽。三月中旬的青岛，虽然已经是气象意义上的春天，但因为地处北方的缘故，气温仍然偏低，还不到10摄氏度。寒冷的春天让几个广东来的咨询顾问很不习惯。然而，温度虽然还不高，但此时这个东方城市的天色已是大亮了。穆兆曦这时已经穿着运动服，带着一个篮球，步履轻松地跑进了工业开发区附近的小公园内。公园的篮球场空无一人，寂静中只有一些早起的鸟儿在林间叽叽喳喳地鸣叫。他只好独自一人练习投篮。他一直都喜欢运动，长长的四肢和高挑的身材也特别适合运动。今天的手气似乎不错，命中率竟然有70%，比以往要高出10多个百分点。“可能是心情比较放松的原因吧。”他想。“按照和圣元签订的合同，今年的销售额增长率要达到36%，比去年整整提高一倍。如何达到目标？”不知不觉，他的思绪因为联想到了百分比而又回到了工作上。第一节变革的路线选择战后日本经济复兴的第一功臣、美国统计学家爱德华兹•戴明曾经有一个著名的论断：系统稳定之后，如果不出现大的变革，那么系统的产出也会稳定。这个定律可以体现在多个方面。以投篮为例，你会发现自己的准确率将一直在某个平均值的上下徘徊，如果不对技术做出很大的改进，这个准确率通常不会有太大的变化。还有些人总是幻想着能够改变自己的生活方式，然而，如果你每天都做着与前一天同样的事情，生活方式是不会有多大改变的。只有当你试着一直做不一样的事时，才有可能迎来新的生活。很多企业家和管理者对增长的思考，其实都暗合了这一“不破不立”定律。杜敏时代的圣元，已经是一个稳定的系统了——一个稳定但是产出不高的系统。若希望这个系统在不发生巨大变动的情况下，突然获得2倍速的增长率，几乎是不可能的。要让圣元实现跨越式的发展，非实施变革不可。在张亮的潜意识中，这个变革，就是引入优识的空降兵团队。而优识团队若要取得业绩的双倍增长，自然而然地必须对圣元动个大手术。这个手术究竟如何动？在处理完人事风波之后，这成为穆兆曦首先要回答好的一个问题。大规模换人？对于很多担负着业绩压力的管理者来说，在短期内提升业绩的最简单办法，往往是大幅度削减成本和投资。而削减成本的具体步骤，往往是卖掉、关掉经营不善的业务，结果是导致企业大规模裁员。CEO手提大刀，上任伊始便在企业掀起血雨腥风的例子比比皆是。其中最著名的案例还是美国的那个“屠夫艾尔”，此君惯于以残酷的裁员在短期之内给企业打强心剂。后来他因为玩火太甚，被美国法院终身禁止经营企业。在国内，采取这种办法的往往是国有企业，致使“下岗”一词风靡全国。然而，刚刚经历过一次被动减员的圣元，显然已经无法再承受一次主动的裁员了。再说了，穆兆曦和他的团队在空降圣元之前，已经有一个明确的想法：不希望通过短期激烈的举动促进企业业绩的大幅度提升，而是希望一方面在较短的时间内提升业绩，另一方面为优识团队离去之后的圣元打下持续增长的坚实基础。这个坚实的基础，不是一个更好的市场，也不是一大堆管理工具，而是一大批在能力和素质上都有很大提高的员工。况且，圣元目前的主业——婴幼儿奶粉——正处在快速增长的黄金时期，圣元本身的增长率虽然不是太令人满意，但也在两位数以上，在这个时期裁撤人员，无异于自断双臂。从人才市场上大批招募其他人来替换圣元现有的经理和员工也是下下策。新招的人员不仅要花时间从头开始熟悉业务、建立关系，而且，这些人招来之后，是否真的能胜过圣元现有的人员也是一个未知数。前段时间在圣元的培训工作已经让穆兆曦逐渐了解了圣元的这批年轻人。这些人虽然具体的经营管理能力有待提高，但至少他们在品质上是可以让人放心的。快速消费品行业是个大染缸，经常可以看到一些善良纯洁的大学生在其中浸泡两三年之后，变得“五毒俱全”。虽说圣元的年轻人不是个个都能洁身自好，但总的说来大家还是比较自律的，这在很大程度上要感谢张亮和前任CEO杜敏的招人政策。可能是因为总部设在山东的缘故，以往圣元在招募城市经理时，往往倾向于招山东人，民风的敦厚朴实也渐渐影响到了圣元的企业文化。在穆兆曦看来，这些厚道的年轻人是圣元一笔不小的潜在财富，只是这笔财富目前还需要一个高超的工匠将其打磨成材。穆兆曦是一个眼中揉不得沙子的人，他最不能容忍部下或者同事在品德上有瑕疵。如果仅仅从德、才两个方面来挑选人才，他宁肯要一个德厚才薄的年轻人，也不愿意要一个德薄才厚的人。从考核体系入手？那么，从企业的考核体系入手，是不是可以实现成长率的加倍？确实，有很多企业的高管非常迷信考核的威力。他们空降企业之后，往往迫不及待地要在企业内部建立一套“完美的”考核体系，把企业增长的动力，寄希望于考核产生的压力。考核结果出来之后，他们会奖赏最好的、惩罚最差的，以为这样就可以提高生产力。受到最近一段时期“平衡计分卡”管理时尚的影响，他们不仅希望考核企业的财务业绩，比如销售额的增长或者成本的降低，还希望考核员工的学习能力、经理们的沟通能力、团队合作能力等“软性”的能力。但是，这些管理者往往忘记了这样一点：员工或者经理们表现的好坏，大部分是由企业的制度或者系统决定的；一个好的制度，能够让一名能力平凡的员工取得不凡的业绩，相反，一个坏的制度，则会让一名能力不凡的员工变得平庸。如果有两个方案摆在穆兆曦的面前——考核员工与改善整个企业系统——穆兆曦更愿意改善整个系统。杜敏时代的圣元，就曾经实施过平衡计分卡式的考核办法，但效果并不好。这也难怪，著名的人力资源咨询公司美世咨询在最近出版的《优势何在》一书中指出，目前还几乎没有一家公司成功地实施了平衡计分卡。在管理基础相对较好的欧美尚且如此，何况在只有20年商业经验的中国呢。改造组织行为面临众多的变革方向，究竟选择哪个？对这个问题，穆兆曦在大脑中其实早就画好了一个蓝图。这倒不是说他是个先知先觉的人，而是因为这个问题，是任何一个以大幅提升业绩为目标的“空降兵”必须在第一时间考虑清楚的问题。然而，当他真要把这个蓝图变成现实之时，仍然免不了犹豫一番。“这个改革方案，只是在小范围内不成体系地实施过，虽然效果不错也积累了一些经验，但是现在要在这么大的范围内系统地实施，能行吗？”已经换上一身西装的穆兆曦在办公室打开笔记本电脑时，还在想着圣元的变革方向。和国内大多数职业经理人一样，他早晨上班后的第一件事，是打开电脑，检查一下电子邮件。今天的垃圾邮件出奇地多。他趁着电脑收取邮件的空当，到办公室旁边的热水器旁接了一杯白开水。回到电脑前时，他注意到有一封邮件带着一个加急的标记，发信人是陈曦。陈曦也是优识派到圣元项目的咨询顾问之一。她有着信息和食品两个领域的学士学位，别看年纪不大，而且是女孩子，但是对于信息系统却了如指掌。陈曦的邮件上只有短短的一句话：“是否可以启动圣元KASP项目了。”看看日期，是昨天下班之前发出来的。看到这封信，他决定不再犹豫下去了。实施变革，不可能完全没有风险，正是因为风险的存在，才能凸显职业经理人对企业的价值。在穆兆曦的构想中，圣元变革方案的第一步，可以用六个字来概括：改造组织行为。或者，用时髦一些的话来说，就是改造圣元的组织文化。