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第二节文化变革：迂回攻心管理和塑造企业文化和价值观，是企业管理的最高境界。惠普之道、丰田生产方式、GE的优胜劣汰、戴尔的效率，无一不体现了一种强大的企业文化。但是，只有高超的管理者，才会认识到企业文化与企业绩效之间紧密的关系。次一等的管理者，则会醉心于财务控制或者管理工具的使用。对改造组织文化的误解在国内，企业文化也是一个常被人提及的词语。但是，不知道为什么，很多人会认为这个词空洞无物，顶多是个时髦的管理概念。拿组织文化来说，我们通常可以见到如下的解释。最肤浅的解释就是让组织显得有文化氛围，比如在办公室中摆上一些假的古董，在书架上摆上大部头的经典和名著。这种做法，和管理学上所说的组织文化或者说企业文化毫不沾边，至多只是管理者的一种附庸风雅而已。还有一种霸王硬上弓式的企业文化建设方法。领导者认识了企业文化的重要性，于是开始在企业中轰轰烈烈地开始建设。通常，第一步是花高价从著名的跨国咨询公司中聘请一名顾问，在这个顾问的指导下，为组织确定使命和愿景。然后，根据这个使命和愿景，组织公司中的人员总结出组织成功所需要的价值观，比如为人要公正、团队要合作、创新要鼓励、卓越要一直追求等等。然后，再编写出厚厚的企业行为准则和政策。最后，所有这些精美的书面材料会发到每个员工手中，希望员工以后能够贯彻这些价值观，并且严格地遵守制定的规则。可是，虽然高管们费尽了心思，并且寄予了厚望，可中层经理和员工们并不买账。这类企业文化项目，往往被企业中的大多数人暗中视为表面文章、管理层的又一个新花样。而精心炮制出的那些使命、愿景、价值观、规章制度，最终也会被员工们很快遗忘。为什么诸多的文化项目建设最终会以失败而告终？在穆兆曦看来，失败的原因有两个。第一，管理者把组织文化建设搞得太表面化，成了所谓的“面子工程”；第二，管理者不应该开始就采取“攻心”策略。以张亮让员工背诵圣元公司的使命、愿景和价值观为例。为什么员工天天从这些标语下经过，却没有一个人能够将它背诵出来？因为员工们并没有从内心深处接受它。内心没有接受和理解的东西，是很难在大脑中留下深刻印象的。可能有人要问，既然是这样，管理层难道不是正应该采取“攻心术”吗？人们的行为，是由其内心的信念和价值观决定的。马丁•路德•金相信人人平等，因而他会四处奔走，为黑人争取和白人一样的权力。但是，人们内心的信念和价值观往往和口头宣扬的信念是不一致的。比如，有很多公司会宣布：公司的价值观之一是诚实公正，经理们在做生意时，不得利用手中的职权向客户索要回扣。但是，向客户索要回扣之事却屡屡发生，为什么？因为诚实公正的价值观，只是写在书面上，并没有被一些经理们完全认同。他们心里的价值观可能是这样的：我累死累活为公司做了贡献，公司应该按照公平的原则给我更好的报酬，既然公司不明文给我，我向客户索要回扣也是理所当然的事。正是这样一种信念，决定了他不正当的行为。但是，改变人们的信念，往往非常困难。首先，你无法确切知道人们的信念到底是什么。特别是在商场上，很多的人都将一些潜规则奉为金科玉律，比如，“腐败是生意的润滑剂”，“不和客户一起做坏事，他就不会信任你”等。咨询顾问通过调查和访谈，是无法得知这些潜规则的。其次，人们心目中一条又一条的信念，往往不是相互独立的，而是有着千丝万缕的联系。你如果想让他抛弃“腐败是生意的润滑剂”这个信念，接受“腐败是生意的毒瘤”这个论断，那么，你要做的很可能是彻底让他变成另外一个人。三国的时候，诸葛亮采纳马谡的智谋，对孟获采取攻心战术，经历了七擒七纵才成功，可见攻心的艰难。从行为入手改造组织文化相反，改变一个人的行为则要容易得多。以开会为例，很多企业会制定规章制度，申明开会须准时。但总有一些人认为：“开会是浪费时间，很多事往往是议而不决。”因为有这种思想，这些人往往对开会很不积极，迟到甚至缺席是常有的事。正如前面所说的，你想通过改变他的观念，来让他不再开会迟到，是非常困难的。再来看看从行为入手的效果。企业可以像联想公司那样，针对迟到者制定这样一个规定：开会迟到者要罚站一分钟，而且在这一分钟内，大家什么都不做，就盯着这个迟到的人看。若所有的企业都能像联想一样，相信迟到的现象会立即消失。从改变人们的行为出发，来改变人们的观念，这是不是一种治标不治本的企业文化改造法？穆兆曦认为不是。俗话说得好：“习惯成自然。”一旦这些行为成了大家的习惯，人们又会成为这些新习惯的捍卫者，在这些新的习惯遭到非议的时候，找出种种理由为这些习惯辩护。这样，这些辩护的理由就成了组织中新的价值观。三种重要的行为穆兆曦认为，当前，圣元人最要改变的行为习惯只有三个：无障碍沟通，按流程做事，依数据决策。所谓的无障碍沟通，就是在企业内，不管你的职位是高是低，所在部门是不是一样，所处的省份和地区是远是近，都可无拘无束表达自己的意见。按流程做事，指的是做事要有章法和步骤，不能今天这样做事、明天又那样做事，不能因为你和高一级的经理关系铁，就可越级行事，搞特权。依数据决策，指的是重大的常规决策，都要有数据、事实的支撑；决策实施之后，还要考察决策的投入产出，不能像以往一样，决策之后就一了百了，毫不考虑资源的使用效率。这三种行为习惯，对于运作有序，管理规范的企业来说，可能只是管理的基础。但是，对圣元这样的民营企业来讲，这方面做好了，完全可以将之转化成其他国内竞争对手难以企及的竞争优势。国内目前的企业竞争，已经明显地从粗放式的圈地和攫取机会利润阶段，转向了精细化管理阶段。这个阶段的一个重要特征，是企业纷纷寻求规范化管理之道。谁能够早一步实现规范化的管理，谁就能早一步长大。为什么国内有大批企业成立不到5年就夭折，而且很多都是夭折在全盛期？很重要的一个原因，是这些企业无法迈过规范化管理这个门槛。但是，要实施规范化管理，还要注意避免“一统就死”这个陷阱。生物学有一个词叫“小老树”，指的是一种树，本身树龄还很小，可却呈现明显的老态：生长已经停滞，产出的果实又少又干瘪。很多企业在经历了几年的快速增长之后，一旦开始追求规范化管理，也会遭遇到小老树的难题。因为，规范化管理如果不注意限度，会让企业一下子变得像庞大的官僚机构一样僵化和没有效率。如果说按流程做事是在引导圣元走向规范化管理，那么无障碍沟通则是一种防止圣元在管理规范之后，丧失灵活性的制衡机制。规范化固然能够给企业带来秩序，但过多的规范化往往造成一种“控制与命令”的文化氛围，员工在这种氛围中，将难以发挥创造力和积极性。强调用数据说话，完全是穆兆曦的个人风格。因为理工科的教育背景，穆兆曦一直都欣赏那些定量的分析和有数据支持的论述。多年的工作经历，特别是在宝洁的工作经历，也让他意识到了依靠数据进行决策的威力。他相信，在乳品业的其他同行仍在依靠破碎的经验和头脑中的灵感进行决策之时，如果圣元能够率先登上数据分析和决策的大堂，那么等竞争对手们醒悟过来并蜂拥效仿时，圣元很可能早已获得了巨大的优势，可以继续向着未来迈出下一大步了。