第九部分组织变革

第九部分组织变革Case：西门子确立以久的德国事业部体制•西门子公司于1874年成立，它在德国电气工业史上发挥着核心作用，并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的，西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。•战后该公司经历了两次重大的结构变化，两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性，同时保持利用和发展组织协调的能力。•第一次结构变化发生在1966年—1969年，起初组建了6个事业部，后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门，分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。•这一结构实行到1989年，由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化，西门子与1989年采纳了一种修正结构，即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是，和许多其他组织（如奔驰）不同的是，这种事业部大多数不具有独立的法律地位。Case：联合利华公司组织结构•英-荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。•直到1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的，董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。•杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。一、变革的性质•组织变革是指为适应企业外部环境和内部条件的变化而对企业的组织结构所进行的调整与改革。1.1变革的原因•（1）政治环境的变化•（2）经济环境的变化•经济全球化•发展生态化•（3）社会文化环境的变化•用人知识化理念的形成•（4）技术环境的变化•信息网络化•技术自动化Case：世界汽车行业的6+3:•通用-非亚特-铃木-富士重工-五十铃木集团、福特-马自达-沃尔沃轿车集团、戴姆勒-克莱斯勒-三菱集团、丰田-大发-日野集团、大众-斯堪尼亚集团、雷诺-日产-三星集团•本田、标致-雪铁龙、宝马1.2变革透视•（1）变革的动机•1）劳动力性质的变化；员工文化多元化和技术要求的提高；•2）技术水平的不断提高如汽车企业在新型能源方面的竞争；•3）经济冲击如97东亚金融危机；•4）竞争的加剧•（2）变革的推动者•变革推动者就是起到催化作用，并承担变革过程管理责任的人。•任何管理者都可能成为变革推动者，而内部职能专家和外部咨询人员也可能成为变革的执行者。1.2变革透视•（3）开放系统理论：组织权变模型•纳德勒和图曼斯提出组织权变模型的思想，将企业看成是开放系统，即受外界影响又对外界施加影响。•基本观点：1）组织是一个开放的系统；2）组织自身是一个由分系统组成的系统；3）可采用稳定机械的组织模式和灵活有机式的组织模式。1.2变革透视•（4）变革的类型•1）结构变革如企业中的部门设置、权力关系等；•2）技术变革如企业内的技术革新、新设备采用；•3）工作环境变革工作场所的位置、布局；•4）人员变革员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。•（5）变革方式•1）改良式变革风平浪静式的变革方式，局部变革、阻力较小但变革力度不大；•2）激进式的变革短期内完成企业的根本性变革，如果成功能实现质的飞跃，但风险和阻力较大；•3）计划式变革在全面调查分析的基础上，制定全面的变革规划，有计划、分阶段的实施，效果较好，但是前期调研成本较大。Case：旭日升冰茶的激进式变革•旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。•１９９６年，旭日升冰茶的销量骤然升至５亿元，开始了“冰茶神话”的旅程。到１９９８年，旭日升冰茶的销售额达到了３０亿元。•成功也引来了众多竞争对手，康师傅、统一和娃哈哈等茶饮料异军突起，市场迅速洗牌。Case：旭日升冰茶的激进式变革•为了应对竞争旭日升的管理层进行了变革：•首先是高层换血，旭日集团当时引进３０多位博士、博士后和高级工程师，个个是战略管理、市场管理、品牌策划和产品研发方面的“少壮派”高手，其中集团的营销副总经理还曾在可口可乐中国公司任过销售主管。•其次，公司把１０００多名原来一线的销售人员安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。•在公司架构方面，旭日集团也重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、纺织及其他事业部，实现多元化经营。•但相关的报道同时称，剧烈的调整也乱了公司的阵脚，一批新上任的领导与公司原领导层矛盾重重；１０００多名原来工作在销售部门的业务人员调回生产部门，也打破了销售渠道的稳定性和持续性。变革并没能提升旭日升的竞争力，而积重难返的渠道更加速了它在市场上的败退。1.2变革透视•（6）组织变革理论•1）卢因的组织变革理论包括现状的解冻、转变到新情况和冻结新的状况三个阶段。•2）卡斯特的组织变革学说/沙恩的适应循环学说对组织现存问题进行回顾、反省和检查-认识组织变革的必要性-找出理想与现实之间的差距-确定变革方法-开展变革-检查反馈并改进。•3）唐纳利的组织变革模式识别变革压力-认识变革需要-分析变革内容和目标-制定组织发展战略方法-认识影响变革成败的限制条件-选择战略和方法-实施计划-评价计划•4）布雷德福的敏感性训练•5）工作生活质量学说满足职工参与管理方面的要求，使员工从事富有意义的工作和有机会接受教育，是工作时间富有弹性，满足人们休闲娱乐的要求。1.3变革的过程•一般程序：根据各种环境因素的变化，认识变革的必要性；对相关问题进行考察判断，确定各种变革战略和方法，并选择最佳方案；实施方案并进行评价和反馈。•变革过程构成要素：•1）确认问题经营业绩；组织机构；员工士气和不满。•2）识别原因组织结构调查和分析-关系分析，为结构设计奠定基础。•3）形成变革动机在问题和原因基础上，制定变革对象与目标。•4）进行变革制定方针和计划并采取措施。•5）管理变革过渡阶段加强监督，减少抵触和反对，保证变革的进行。•6）支持和评价变革通过变革成功带来的收益稳定变革后新的状态。二、与变革有关的管理和组织2.1变革管理•（1）实现变革过程的五个步骤•界定所需要的业务变革•明确新的作业方法如何影响特定的人员和群体；•识别当前雇员的态度和观点；•对帮助员工适应新环境和新方法的态度和观点进行充分说明；•测量当前人们对于变革所持的态度。•（2）变革战略方案的选择•1）技术工艺变革；•2）组织结构变革；•3）任务变革；•4）人员变革。2.1变革管理•（3）组织变革应注意的问题•1）态度积极；•2）充分酝酿；•3）逐步推广；•4）配套改革。•（4）变革气氛的测量•变革气氛影响着变革方案的成败，涉及到领导、管理层态度、员工认识、组织结构、内部沟通、组织决策等问题。2.2管理变革的战略•（1）人员变革包括调任、终止、培训等方面。•（2）工作变革工作进程表调整、任务属性、科学管理等方面。•（3）技术变革创新的压力导致企业必须开展技术变革。•（4）工作环境变革工作环境的改变可以改变员工和组织的行为。•（5）非正式群体管理变革•1）组织发展；•2）调查反馈；•3）团队建设；•4）敏感性训练；•5）过程咨询；•6）组际发展。•（6）组织结构变革•涉及工作专门化、控制跨度和组织设计等。Case：盛大-持续变革•企业不息，变革不止，陈天桥在最近几年间引领的持续变革让盛大这个组织不断地调整着“生产要素集成方式”，追求着最佳的“系统组合效应”所带来的经济效益。•他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”盛大“游戏式管理”的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。•今年7月，盛大高调地对外宣布了3个计划：•“20计划”，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%；•“风云计划”，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风云基金总额在20亿元人民币，单个项目投资额可达亿元；•“18计划”，在每个月的18日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的投资。这些举措让盛大跳出了单纯的游戏运营业，陈天桥及其高管们也成为了游戏业的分析师，成为了游戏公司的猎手。2.2管理变革的战略•（7）立场分析和卢因的著作•卢因认为：组织变革需要推动力，也会遇到阻力，变革的动力和阻力相互作用和影响，形成一个不断保持动态平衡的力场；•管理者需要采取措施调整动力和阻力的平衡，并采取相应的对策来克服阻力，确保变革的成功。盛大变革的决心。盛大商业模式的主动转型是盛大管理层在对网络游戏行业进行深度分析后做出的。游戏具有周期性，一款游戏运营3年，玩家便会产生厌倦感，这时再引进一款新游戏是无法保证能获得原来那样的成功的，这样企业发展就陷入了最初成功时的“惯性”，扼杀掉了企业的可持续发展的动力。在变革中，盛大一方面做好游戏储备，另一方面也将商业模式转换为不依赖于靠不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体。商业模式的变革之初，盛大又再次遭到了质疑，出于各种原因离职的员工多达500人，股价也跌到最初上市时的发行价。但是2006年随后的几个季度里，盛大的收入都在稳步增长，直到今年的第二季度，盛大的收入已经达到了历史最高水平，仅利润就达4.159亿元，比去年同期增长了211.3%。2.2管理变革的战略•（8）大卫格雷彻和埃克尔斯的著作格雷彻的变革公式：KDV〉C，即拥有的知识、不满程度以及远景的吸引和为变革付出的物质和精神代价共同决定了变革的发生。埃克尔斯成功变革的8个前提（自学）•（9）伯纳德泰勒•成功变革的八大战略：1）目标具体化2）未来景象3）精益组织4）新文化5）世界级6）绩效管理7）全面创新8）伙伴关系和业务网络2.2管理变革的战略•（10）变革中的政治•变革对于现状的改变会触动既得利益者的利益，对其地位和职务造成威胁，他们会抵制变革。•（11）文化变革•抓住变革的时机（大规模危机；领导易人；组织新而小；组织文化弱）。•把握文化变革的途径（确定需要变革的因素、宣传新观念、更换领导、组织重组、支持新的文化价值观）•（12）变革中的创新•变革是使事情发生变化，创新则是形成创造性思想并将其转化为有用的产品和服务，所有的创新都包含着变革，是一种更具体的变革类型。三、变革阻力和管理3.1变革阻力•个人方面•1）习惯性；•2）安全性；•3）利益性；•4）不确定性；•5）信息选择性；•6）认识模糊性。•组织方面•1）相关部门的阻力；•2）群体惯性；•3）对部门利益的威胁；•4）对权力关系的威胁。（1）阻力的类型Case：AOL与时代华纳•AOL与时代华纳于2001年宣布合并，这一合并当时被称为世纪并购，总价值高达1120亿美元，而合并仅几个月后，高科技行业大幅震荡，AOL价值随之大幅下跌。AOL时代华纳公司收入主要有六大业务：美国在