第八章变革与创新管理

第八章变革与创新管理第一节组织变革第二节创新管理第一节组织变革组织变革-----是指组织采纳新思想或新的行为准则。组织经过合理的设计并实施以后，并不是一成不变的，必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革，从而提高组织的效能。应对变革是绝大多数管理者工作中不可或缺的内容。一、组织变革的原因1.外部环境因素（1）经济环境（2）激烈竞争（3）技术进步（4）价值观转变2.内部环境因素组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织进行变革。当组织出现以下征兆时，该组织需要变革：（1）决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策。（2）组织沟通不良，造成不协调，人事纠纷严重，职工士气低落，不满情绪增加等。（3）组织缺少创新，当现状发生变化，没有新的办法来适应，致使组织停滞不前。（4）组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。如计划不能按时完成、成本过高、产品质量下降、销售下降、员工工作绩效下降等二、组织变革内容变革的类型战略文化技术结构人员结构变革---职权关系、协调机制、工作再设计、管理幅度技术变革---工作过程、工作方法、设备人员变革---态度、期望、认知、行为文化变革---精神文化、行为文化、物质文化组织可以在一个或多个领域进行革新，这依赖于组织内外部变革的力量。三、引发或者推动组织变革在确定了组织变革的需求后，需要引发变革，这是变革管理中的一个至关重要的问题。1.变革的推动者—扮演催化剂角色并承担变革责任的人---任何管理者都可能成为变革推动者---也可能不是管理者---内部职能专家和外部咨询人员，相比于外部人员内部管理者更应该深思熟虑，与变革后果密切相关。四、组织变革三步骤模型解冻变革再冻结温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）五、组织变革的阻力个体阻力组织阻力1.产生个体阻力的原因（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。（3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。（4）对变革的目的、意义了解不足。（5）能力或资源不足。2.影响变革的组织因素：1.显性阻力----组织结构，规章制度，没有与改革相适当的组织结构或管理制度；2.隐性阻力---组织文化、氛围、员工的工作习惯等。由于组织变革会对组织内部各部门，各个群体的利益进行重新分配，那些原本在组织中权利较大，地位较高的部门和群体必然会将变革视为一种威胁。为了保护自身利益常常会抵制变革。3.克服变革阻力的对策（1）力场分析力场分析源于科特·利文（KurtLevin）的研究。他认为，变革是驱动力量和抑制力量相互竞争的结果。因此，在实施变革的时候，管理者必须分析变革力量，通过消除抑制力量来增强驱动力量，当驱动力量足够大时，实施变革就成为可能。俄亥俄州一家制造公司俄亥俄州一家制造公司在库存管理中实施JIT，在由A到B发展过程中，随着抑制力量的减弱或消除，群体行为将趋向于采纳期望的变革。什么是JIT库存控制系统？实施JIT的驱动力量是什么？实施JIT的抑制力量是什么？如何克服抑制力量？传统库存向JIT库存转变使用卡车B.JIT库存系统A.传统库存系统节省仓库成本运货系统减少员工期望的变革设施布局更具竞争力的市场反应能力员工技能工会对工作机会丧失的抵制节省仓库成本减少员工更具竞争力的市场反应能力新增码头培训计划重新任命驱动力量驱动力量抵制力量被削弱的抵制力量（2）克服变革阻力的方法①企业人力资源部门要为组织变革服务。②加强与员工的沟通，让员工了解变革的意义。在变革实施之前，应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫性，让他们了解变革对组织和自己的好处，并适时提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工顾虑。（2）克服变革阻力的方法方法应用时机沟通与教育变革是技术性的使用者需要准确的信息和分析来理解变革参与使用者主动参与设计需要其他方面的信息使用者要有抵制的权利谈判团队有实施的权利团队可能在变革中受到损失强迫存在危机提出者确实具有权利其他实施技术都失败了高层经理支持变革涉及到多个部门或者资源的再分配使用者怀疑变革的可能性③制定适当的激励措施。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。如提高员工的工资和福利待遇，也可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心工作。④引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问。在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工怀疑变革发动者的能力，认为不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。六、组织变革的方式1.计划式----采取系统研究、统筹解决的方式，制定出理想的改革方案，然后结合各个时期的工作重点，有计划、有步骤地加以实施2.爆破式---采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的一套而断然采取新的办法。这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至根本性的变更。玻利维亚休克疗法3.改良式----采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有的框架内做些小改革。这是企业中经常采用的一种方式。萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化1985年玻利维亚政府的预算赤字达485.9万亿比索，占国内生产总值的约1/3，通货膨胀率高达24000％。主张采取一步到位的方式实现价格、外贸的自由化和货币的自由兑换；在私有化方面，强调迅速实现，为此不惜采取无偿分配的办法。休克疗法在俄罗斯的失败削藩夏商周朝基本上属于联盟组织，类似于现在的代理商制度。秦始皇统一六国后，正式建立了秦国，实行郡县制。财权、人权全部收归到中央政府，实现了高度集权化，这是当时的一个重大制度变革。七、组织变革中员工的压力压力----因为强烈的要求、限制或机会所产生的焦虑反应。功能性。潜在压力变成真实压力的条件---结果的不确定性、该结果必须很重要。压力的征兆----生理方面（心率和呼吸加快血压上升等）、心理方面（紧张、焦虑、烦躁、厌倦）、行为方面（生产率下降、缺勤、离职、酗酒、过度吸烟、失眠、语速加快等）。产生压力的原因---52%员工认为，同事是造成工作压力的一部分原因工作相关因素----比如避免错误或在规定时间内完成任务的紧迫感、报告归档方式的改变、要求苛刻的主管、不友善的同事等。主要包括：任务要求（工作设计、条件、场所）、角色要求（角色冲突、超负荷、角色模糊）、人际关系（友善或恶劣）、组织结构（规章过多、缺乏员工参与）、组织领导（管理层监督风格，如有意制造紧张、担心和焦虑的文化）。个人因素----家庭和个人经济问题、个人性格问题（A类性格和B类性格）。如何减轻压力？如何看待压力----压力是不可能完全消除的，压力也并不是总是消极的，压力是可以通过一定的方式降低或减轻的如何减轻压力---员工选拔环节（能力与工作相匹配）、工作过程中（增加沟通、明确工作职责和任务、减少模糊性、实行目标管理、降低工作负荷、增加挑战性、参与决策）、个人因素（难以控制的，涉及企业伦理和道德问题，为员工提供必要的支持，互助基金、法律事务、心理疏导、健康计划等）。第二节创新管理一、创新的内涵和特征（一）创新的内涵创新，即创造新的事物。《广雅》：“创，始也”；新，与旧相对。《魏书》：“革弊创新者，先皇之志也。”《周书》“自魏孝武西迁，雅乐废缺，征博采遗逸，稽诸典故，创新改旧，方始备焉。”和创新含义近同的词汇有维新、鼎新等，如“咸與惟新”、“革故鼎新”、“除旧布新”、“苟日新、日日新，又日新”。因而，古代创新一词多指改变原有的制度、成文或规则。第一是更新，就是对原有东西进行替换；第二是创造新的东西，就是创造出原来没有的东西；第三是改变，就是对原有东西进行发展和改造。可见，创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。英语中Innovation(创新)起源于拉丁语。原意有三层：创新可以从哲学层面、社会学层面和经济学层面加以理解：创新是实践行为，是再创造，是对物质世界的矛盾再创造。人类通过物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。创新是指人们为了发展的需要，运用已知的信息不断突破常规，发现或产生某种新颖、独特的有社会价值或个人价值的新事物、新思想的活动；创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。创新活动的核心是“新”，它可以是产品的结构、性能和外部特征的变革，或者是造型设计、内容的表现形式和手段的创造，也可以是内容的丰富和完善。创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。专栏经济学层面创新概念的形成和发展1969年《成功的工业创新》将创新定义为技术变革的集合。《1976年：科学指示器》“技术创新是将新的或改进的产品、过程或服务引入市场。”（二）创新的基本特征主要从首创性、普遍性、社会性以及双重性和高风险性五方面来论述创新的基本特征。首创性创新是一种首创，即“第一个”，创新结果在局部或全部应是先前从未存在过的新发展、新突破。即第一个揭开某一领域、某一方面的秘密，第一次揭示某种内在规律或发现、发明某种新理论、新技术、新方法。如，我国古代三大发明（火药、指南针、印刷术）；西方三大能源发现（蒸汽能、电能、原子能）。普遍性创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。社会性创新的双重性表现在很多方面。首先，创新是能动性和受动性的统一。创新的受动性表现在它受制于客观事物运动的规律，受制于创新手段和创新目的以及创新主体的水平和能力等。其次，创新是绝对性和相对性的统一。总体而言，创新是绝对的、无限的。但就每个具体的创新而言，创新又是有限的、相对的。第三，创新活动对社会发展具有重大的促进作用，但也对社会发展具有一定的破坏性、阻碍性作用。不少创新对社会发展既有促进作用，又有破坏作用，关键是如何利用和谁来利用创新成果。双重性创新的高风险性是由创新自身的不确定性所决定。包括：技术、市场以及政治和经济因素的不确定性。创新风险不同于现实中其他可以投保的风险，其不确定性不能用概率统计理论来进行处理。未来的不确定性会产生两种结果：有利于创新主体和不利于创新主体。不利于创新主体的结果就是风险。通常而言，不确定性愈大，风险愈高。创新需要投入相应的人力、物力、财力，投入的多少取决于创新程度。创新程度愈大，投入愈多。高风险性专栏---常见的创新风险企业风险项目风险市场风险技术成熟度，技术难度与复杂度，技术设备、试验与中试条件，技术生命周期，理论基础合理