第八章组织发展与变革

1第八章组织发展与变革科信软件学院信息管理与信息系统专业2第八章组织发展与变革第一节组织发展概述第二节组织变革概述第三节组织变革的程序第四节组织变革的阻力与对策第五节组织变革的管理3组织发展与变革是组织行为学中发展起来的新领域。随着经济全球化的发展，特别是近一二十年来，科学技术日新月异，人类社会在政治经济等方面都发生了巨大变化。组织只有进行持续的调整和变革，才能适应内外部环境的变化。第一节组织发展概述组织发展是有计划转变的一种综合手段，而这种转变是为提高组织的整体绩效而设计的。尽管至今没有统一的定义，但它的客观价值在理论上或实践中均受到普遍关注。组织发展的含义早期最狭隘的观点，把组织发展看成为“敏感性训练”的同义词。较广泛一点的观点如美国“全国训练实验室”认为，组织发展专门致力于组织中人事的改革，诸如处理对个人的激励、权力、知觉、人际关系、群体内部和群体间关系等过程。以贝格哈特为代表的组织发展理论家从目的性和方法论的角度认为，组织发展是运用行为科学的知识，进行有计划的、全面性的自上而下发动的努力，目的在于通过对组织内各种过程的有计划的干预，以增进组织的有效性和健康发展。比尔则认为，组织发展是从收集资料、分析问题、做出行动计划、采取干预措施到评价的整个系统的活动过程。4概括上述专家的意见，可以认为:组织发展就是应用行为科学的知识和方法，在人文主义和民主价值观的基础上有计划、有系统地变革干预组织的战略、结构、技术、人员和文化等，以寻求提高组织整体有效性的过程。二、组织发展的内容和目标组织发展不是一个单一的技术，而是具有某种原则和共性知识的技术集合。组织发展有区别于其他组织变革方法的基本原则，包括以下内容:●组织发展寻求的是人们致力于自主变革。要解决的问题是那些组织成员认为与他们有直接关系并直接受其影响的问题。●组织发展是一种组织变革努力。创造有效组织的永久性变革要求了解整个组织。在某种意义上，不对整个组织进行变革，变更组织的某些部分是不可能的。●组织发展一般对解决一个适应性强的组织的现实问题和对解决其长远问题同等重视。最有效的变革项目不是仅解决现实问题的变革，而是一个同时培养员工解决未来问题的变革。●组织发展比其他方法更强调在数据收集、诊断以及为找到解决问题的办法所采取的行动方面的协作过程。●组织发展既强调组织的有效性，又强调通过工作经历来实现个人价值。组织发展的主要目标是:促使企业组织结构和组织任务相配合，不断解决管理中的问题，提高企业组织创新能力。5三、影响组织发展的因素(一)内部因素1.组织目标的选择与修正组织目标的选择与修正主要决定着组织变革的方向，同时在一定程度上规定了组织发展的范围。三种基本状态的改变会相应地要求组织进行调整和变革:（1）组织既定目标已经实现或即将实现，需要寻求新的发展、新的目标。（2）组织既定目标无法实现，需要即时地转轨变型，寻求新的发展。（3）组织目标在实施过程中与组织环境互不适应，出现差异不得不对原有目标进行修正。2·组织结构的变动组织结构的变动主要是指对组织结构申的权责体系、部门体系等的调整。这种调整必然要求组织进行相应的变革。组织结构设计不合理或原有结构不适应新的发展变化，也需要进行结构的变革。3·组织职能的转变因为社会的发展变化，现代组织的职能和基本内容也要发生相应的变化，这种变化成为组织发展的内在因素之一。社会组织的职能从原来的混浊不清向高度细化转变，就要求组织变革原有的组织权责体系，明确组织内部合理的管理层次与幅度，建立有效的沟通体系等。现代的企业组织必须兼顾社会的利益。这种组织职能的转变，迫使组织必须做出相应的调整和变革，才能求得组织的生存和发展。64·组织成员内在动机和需求的变化在组织中，组织成员的需求变化也是构成影响组织变革与发展的又一重要原因。如组织成员有更高的追求如参与感、责任感，创造性的增强，纯粹的物质刺激日益不再起作用的时候，就要求组织相应地变革组织的激励环境，改进工作设计，变更工作内容，调整工资，改善工作环境，改善工作时间等，以满足组织成员不同层次的需要及逐步提高的需要。(二)外部因素1.科学技术的迅猛发展现代科学技术的迅速发展，新设备、新工艺、新的生产方式和管理方法对组织结构、组织的管理层次与幅度、组织的运行要素等都带来了巨大的变化，同时也对组织发展提出了新的要求。如电子计算机的发明与应用，使企业组织中的管理过程与管理方式都发生了重大的变化，这些变化推动着组织不断地发展。2·组织环境的变动组织环境的变化，使得传统的专制集权的组织形态难以适应社会发展的需要，必须改变组织结构及管理策略和技术，以适应不断变动的组织环境。如通过建立目标、管理体制，以实现组织内个人目标、群体目标、社会目标的一致性;通过组织技术变革，应用新的技术成果和手段，以提高产品竞争力及制定最佳经营决策。7总之，当组织职能难以正常发挥、组织缺乏灵活性，沟通渠道阻塞、决策效率低或经常出现决策失误，不能实现组织目标以及缺乏创新的情况下，组织就应考虑变革与发展。四、组织发表的价值现组织发展重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神。变革推动者在组织发展申具有指导作用，但同时组织发展也非常重视合作。对组织发展中的变革推动者来说，并不重视权力、权威、控制、冲突以及强制这样的概念。以下简单描述组织发展努力的基础价值观。1.尊重人。组织中的人可依赖，尽职尽责。人们拥有尊严，受到尊重。2·信任和支持。具有高效和健康的组织的特征是信任、真实可靠、公开以及互相支援的气氛。3·权利平等。有效的组织不强调职权等级和控制。4·正视间题。对问题不遮遮掩掩，而是公开面对。5·参与。人们对围绕变革决策的参与越多则越可能致力于实施这些变革。8第二节组织变革概述尽管组织变革代价昂贵，许多组织还是成功地进行了必要的变革，如今，组织变革已成为全世界范围内所有追求灵活、适应性强的组织所关注的中心问题。每个组织都有一个多层次、多因素、复杂多变的背景，从某种意义上说，所有组织都存在于一个变化的环境中，而且本身也在进行不同的变化。组织是社会大系统中的一个子系统，它经常受到其他系统的影响和干扰，不对这些影响和干扰做出积极主动的反应，企业将受到不同程度的损害。企业内部的一个部门发生任何变化，都会在其他部门引起反应。组织想要维持和发展，必须不断调整与完善自身的结构和功能，改变人的态度、行为和人际关系，从而提高适应能力，即不断地对组织进行变革。一、组织变革的含义组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化，及时调整并完善自身的结构和功能。以提高组织适应环境变化能力的过程。因此管理变革已成为全世界范围内有效的组织注意的中心问题。表16-1展示的是由于日益强调有效组织变革而变得很流行的当前使用的一些概念。910二、组织变革的目标区分所有组织都不可避免发生的变化与组织成员有计划进行的变革是很重要的。本章所针对的变革是那些主动的、有目的的变革活动。有计划的组织变革目标主要有三个:(一)提高组织适应环境变化的能力组织所处的环境总是不断变化的。组织要想在动荡的环境中求得生存并得以不断地发展壮大，就必须对环境的变化做出反应，组织需要适应以下各种情况:竞争对手推出新产品或新服务;政府部门颁布新法律;企业失去重要供给源以及其他类似的环境变化。激发创新、给员工授权、建立工作团队，这些努力都是为了组织适应环境变化而采取的有计划变革活动的例子。组织只有顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度，才能更好地把握机会，识别并应对各种威胁，从而更好地适应环境。(二)使管理者更具环境适应性管理者是组织中决策的制定者和资源的分配者。在组织变革中，管理者要能够清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者要调整过去的领导风格和决策程序，便政治更具灵活性和柔性，同时还要能根据环境的变化，重新构建组织的层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。11(三)改变员工的行为组织的成败主要取决于员工工作的成败，员工是组织变革的最直接感受者。员工必须认识变革的重要性，并被变革项目可能的积极结果所吸引，相信变革的潜在价值，愿意改变他们的行为以使团队或组织更为有效。有计划的组织变革代表的是经理和员工在一些重要方面改善群团、团队、部门或整个组织运作的有目的的尝试和努力。三、组织文革与发表的理论模型(一)莱维特模式莱维特认为，在有计划的组织变革过程中，相互间起显著作用的4个变量为:结构、任务、技术、人员，它们是相互依赖的。其中任何一个变量发生变化，其他变量也将发生相应的变化。在莱维特构想的基础上，一般将组织变革归纳为三种方式。1·以组织结构为重点的方式结构变革涉及对权力关系、协调机制、工作的再设计及其他类似的结构变量的改变。环境的变化要求组织结构发生相应的变化。组织结构变革厂般包括组织单位划分、精简纵向层次、拓宽控制跨度，从而使组织结构更为扁平，更少官僚性，以及在激励和授权机制上的变革以确保组织间协作。变革推动者可以对组织设计中的一个或多个关键因素加以改变。12例如，为了提高标准化的程度，可以实施更多的规则和程序。分权程度的提高，可以加快决策速度。国外的学者通常将结构变革的因素归纳为21类(见表16-2)。变革推动者还可以在现有的结构设计上做出重大变动。如从一个简单的结构转变为以工作团队为基础的结构或一个矩阵结构。变革推动者也可以考虑重新设计工作安排，如修订工作说明书，丰富工作内容，实行弹性工作制，改变组织的报酬制度。13表16-2结构变革包括的因素1.规章制度2.程序3.正式的奖酬制度4.汇报的要求5.计划6.部门划分的基础7控制幅度8.矩阵组织的结构9.进度安排计划10.信息沟通方式11.工作班组12.组织层次的数量13.委员会14.直线-参谋组织15.工作的绩效标准16.正式政策的权力17.选择的标准18.项目培训19.预算20.正规培训21.指挥系统142·以工作任务和技术为重点的变革方式这种变革方式主要是指对组织部门、层次、工作任务进行重新组合，改变原有的工作流程;更新完成工作和任务的技术工具，改变解决问题的机制和研究解决问题的方法，以及采用这种新方法的程序。两者是可以独立的，但变革工作任务势必要与变革应用于工作的技术工具结合起来，这种变革方式主要有以下几个方面:(1)工作扩大化。指横向扩大工作范围，主要是在一些重复性的工作中，为减少职工的单谓、乏味而扩大工作内容，使广个人同时承担几项或周期性更长的工作。(2)工作丰富化。指纵向丰富工作内容，让职工有自主权，有时会参加计划和设计，获得信息反馈，评估和修正自己的工作。(3)自治群体。让基层组织安排自己的工作计划，自己控制工作进度和管理，以及自己进行许多常规决策。它有两个特点，一是把工作上相互依赖的人们组织为关系密切的小群体;二是职工有效地控制自己工作任务的权力。153·以人为重点的变革方式以人为重点的变革涉及对员工态度、技能、期望、观念和行为的改变。变革推动者起作用的最后一个领域是，帮助组织中的个体和群体更有效地工作。通常，这类变革主要通过沟通、决策和问题解决过程来改变组织成员的态度和行为。包括的内容有:(1)人员更新。这是组织成员在组织系统中的进出升降。必要的流动会给组织带来新的朝气和活力，为组织成员的晋升成长创造更多的机会。(2)改变激励的机制。如通过改进报酬制度、考核制度和奖惩，直接影响个体行为，进而间接影响组织行为。(3)素质的更新。通过调查反馈、班组建设、咨询活动等方法来改变成员的动机、态度、知识(技能)和价值观并进而影响成员的行为。(二)欧文斯模式欧文斯也在组织变革方式方面作出了贡献。他在《教育组织行为学》一书申提出了组织变革的系统方式，强调变革时要从整个系统的角度统观全局，不能把事件作为孤立的或单因素的。16为了便变革长期有效，不仅要改变组织系统的子系统，而且还必须改变整个系统，因为一个子系统的任何重大变化，都将在其他子系统中产生补偿性或报复性变化。另外，他还指出组织变革要依据人们当时的行为方式。必须注意这些行为不是静止不变的，而是处于一